“五化”持续推进全员成本目标管理

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1、“五化”持续推进全员成本目标管理费用指标须本着“合理、必需、节约”的原则，将部门归口管理的成本费用层层分解落实，逐项麻雀解剖；通过“比基期”、“比历史最佳水平”及“比兄弟公司先进水平”的“三比”分析，查找差距，剖析原因；按照指标科学性、指导性和具有前瞻性的管理要求，全面实现对标、追标和创标，确实将企业开支的每一分钱都用在刀刃上围绕省公司全员成本目标管理工作部署，以提升企业价值为导向，以目标管理为核心，以经营全过程为重点，以精细管理为主要手段，强化领导，深化认识，细化目标，实化措施，固化机制，持续推进全员成本目标管理。    强化领导，精心组织。成立由

2、公司党政“一把手”挂帅、分管领导及相关部门负责人参加的全员成本目标管理领导小组和工作办公室，按照“高度重视，全面协调，全员参与，全过程到位和全方位落实”的工作要求，本着“谁管理、谁控制、谁负责”的原则，明确各费用归口管理部门职责分工，责任到人，上下构建“一盘棋”思想，形成齐心协力，共谋发展的良好局面，积极主动采取有效措施，拓市扩销，创收节支，降本增效，“开源”“节流”并举，确保全员成本目标管理工作有组织、有领导、有条不紊地开展。    深化认识，统一思想。“人心齐，泰山移”。全员成本目标管理它不是一个短期运动项目，而是全员体现在日常工作中的一个永恒话

3、题。为适应新形势下企业成本管理的需要，公司树立“所有成本都可控，成本人人都能控”和“跳几跳摘桃子”的艰苦办企业理念，结合成本费用多部门归口管理和加油站点多、面广、线长等特点，充分发挥OA、宣传栏、横幅标语和手机短信等载体，通过逐级召开动员会、编发工作简报、发起倡议和选树典型等形式，大造舆论声势，竭力营造氛围，加大宣传力度，广泛达成共识，将全员成本目标管理理念传递到加油站、油库一线，做到人人知晓，全员参与，将全员成本目标管理作为员工人人可为的实在事、平常事和具体事付诸实施，强化全员“点点滴滴降成本，分分秒秒增效益”节俭意识，增强员工降耗增效的责任感和自

4、觉性。    细化目标，阶段推进。一是按照“谁管理、谁控制、谁负责”工作要求，将成本费用项目按照属性、发生环节逐一分解到责任部门，落实事前预算、事中控制、事后分析和评估考核的全过程归口管理；二是遵循“拿方案、定措施、找差距、对标准、强落实、夺目标”工作思路，翔实制定《公司全员目标管理实施方案》，梳理、完善、修订和补充成本管理制度，认真开展重点成本管理项目中投资成本、商品损耗、运杂费、水电费、修理费、政策性收费、办公性费用和自选管理项目中公务车车辆费和差旅费等降本减费薄弱环节分析，完善了差旅费中出租车票管理、加油站报账及营业款解缴费用管理和公务车车辆维

5、修费、过路过桥费等费用管理实施细则；三是本着“横向与先进单位比差距，纵向与自身历史比进步”的原则，做好“建标”“追标”“对标”“创标”的基础工作，选择确立标杆单位、标杆指标，引领先进部门、油库、加油站的示范带头作用，帮扶、督促后进单位，比、学、赶、超相结合，不断推进成本管理水平的提高。    实化措施，明确职责。一是围绕“我们的成本现在究竟是什么状况？我们重点应从哪些方面下手？我们与相近规模兄弟单位的差距在哪里？”等差距分析，公司实行归口费用执行每月通报制度，及时点评自身与先进单位和相近规模单位的差距，提出管理建议，方便各费用执行部门及时掌握自身成本

6、管理信息，自我加压制定更具科学性、可操作性的努力措施；二是根据单项费用占成本费用比重，重点强化运杂费管理，在保证安全的前提下，一次性提高铁路槽车运输装载率，加油站油罐车配送结合道路状况逐月核实运距，并结合加油站库存和需求状况，实现二次物流调运最优化，规范油库、加油站接卸油“十步法”管理，切实降低二次物流运输费用和配送环节损耗，坚决遏制公路运输中的偷盗油行为；三是根据费用发生频次，按照“不影响安全、不影响稳定、不影响经营、不影响生活”的原则，认真开展重点成本管理项目中水电费、修理费、办公性费用等降本减费落实，从细微之处入手，里外结合，广泛开展各种节能小

7、贴士和分归口部门、加油站规范建立费用台帐活动，台帐要分别记录同期、历史最好水平及当月开支实际，从中了解相关费用发生频数和众数，发现管理存在的问题和薄弱环节，积极寻找降费空间，从源头上杜绝浪费的发生；四是改变成本管理日常执行中的被动“成本核算”为主动“成本控制”模式，抓“开源”，促“节流”，通过做大油品总量降低成本，确保成本目标实现最优化，节能效益达到最大化。    固化机制，促进长效。一是通过全员成本目标管理推进，可以及时清理、完善现有各项成本费用管理制度，适时修订不符合管理要求、滞后于管理现状的制度，经常补充要求不明确、内容缺失的制度，为促进企业良

8、性发展，逐步建立一套符合企业内控要求、更具全面性、指导性和可操作性的制度奠定基础；二是通过建立环环相扣、科学