关于铁路货运改革财务管理模式思索

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1、关于铁路货运改革财务管理模式思索摘要：今年下半年开始的铁路系统货运改革是铁路转变经营思路，走向市场迈出的第一步，货运中心作为改革的新生事物，承载着改革的重任。如何发挥货运中心“利润中心”的职能，建立相适应的财务管理模式，文章从铁路局的财务清算办法的利弊分析入手，提出改进建议，并在此基础上从组织机构、财务核算及资金管理等方面提出具体的设想。关键词：铁路货运改革货运中心财务管理模式今年，铁路总公司在全路范围内启动了货运组织改革，这次货运组织改革打破传统的货运经营理念，面向市场和客户，以"前店后厂”的经营模式，通过"敞开受理，简化手续，一口价收费”等一系列举措，实现'‘门到门”

2、全程物流服务，提升铁路在货运市场的竞争力和市场份额。上海铁路局成立了9大货运中心，将原隶属于不同基层单位管理的货运、装卸和物流三大业务和人员整合成立货运中心，作为面向客户和市场的“前店”，承担营销客户、承揽货源的重任。货运中心如何整合资源、理顺管理关系，开拓营销业务，有效发挥整体合力，实现改革的预期目标是当前面临的重要课题。针对此次货运业务由“站到站”运输改为“门到门”运输的巨大变化，财务核算如何体现业务的变化，如何反映企业的经济效益，是财务部门要认真思考和研究的课题，从货运中心实际工作出发，笔者认为货运中心作为以经营为主的物流企业，铁路局可以改进财务清算管理办法，建立适

3、应货运中心业务发展的财务管理模式。一、目前铁路局财务清算办法及利弊分析由于铁路运输的特殊性和复杂性，一批货物从发送地到达目的地有可能经过几个铁路局，因此铁路局按照“管内归己，直通清算”及“谁提供服务收入归谁”的原则确认营业收入，铁路局的营业收入主要体现在车务系统统计的客货运输总收入，而其他为铁路运输提供服务的机务、车辆、电务、工务等单位则不直接反映运输收入。基层单位根据业务性质和内容，完成铁路局下达的工作量指标，同时根据路局确定的工作量挂钩单价，计算挂钩清算收入，连同路局核定的工资及附加费清算及按规定计提的折旧清算等，作为基层单位的运输清算收入。铁路局对基层单位下达财务收

4、支平衡预算，即运输清算收入应等于实际运输总支出。这是目前铁路局对基层单位采用的财务清算办法。用挂钩清算单价来平衡各基层单位的运输清算收入强化了铁路局的收入分配主体地位，有利于铁路局集中掌握资源，在统筹分配上更有主动权，便于控制全局的总成本支出。但另一方面，由于车务系统实现的客货运输总收入全部上缴铁路局，基层单位只是路局的“成本归集中心”，它更关心完成上级下达的工作量指标取得的“成本有权支出”，而“经营效益”并不完全挂钩，一定程度上削弱了基层站段的工作积极性和创效动力。二、改进铁路局财务清算办法的思路此次铁路货改成立的货运中心是铁路改变运输经营摸式、参与货运市场竞争的经营主

5、体，它的定位应该是以经营创效为主的物流企业，不能等同于铁路局下属的其他基层站段。企业的经营目标是追求效益最大化，货运中心应该是“利润中心”而不是“成本中心”，因此，有必要改进财务清算办法，激励货运中心争抢市场、争创效益，充分发挥经营主体的职能，从而实现铁路局整体效益的提升。具体思路是：根据各基层单位的工作性质和内容，分别确定为"利润中心”和“成本中心”，对“利润中心”单位下达收入利润指标，“成本中心”单位根据完成工作量下达成本控制指标，实行全成本会计核算，真实反应各单位收支利情况，最后报表在路局层面汇总形成路局的经营结果。不同单位挂钩不同的考核指标有利于各单位明确定位，找

6、准努力方向，围绕指标开展工作，同时，有利润指标的单位会主动通过增收、节支等措施来努力完成经营目标，工作积极性和主动性也会明显提高。三、改进货运中心财务管理模式的设想根据改进后的财务清算办法，显然货运中心应该是铁路局重要的“利润中心”。要实现这次货改的目标，除了要建立以市场为导向的营销机制、提供客户满意的运输产品等一系列业务举措外，企业的财务管理模式也必须要适应经营管理的需要。铁路货运改革才刚刚起步，货运中心作为铁路局下属基层单位的管理模式只是过渡形式，最终必然走向公司化运营的模式，其财务管理模式可按照模拟法人来建立。（一）财务组织结构设置货运中心是由原车务系统的货运车间（

7、货运站）、装卸公司和非运输企业的物流公司三部分组成，有的还包括合资公司，管辖里程少则上百公里、多则上千公里，人员少则几百人、多则二千多人，具有管辖范围广和人员众多且经营网点分散的特点。目前铁路局对基层单位采取的是集约化的管理核算形式，每个单位设唯一的会计组织机构和银行帐户，对本单位所有的经营活动进行会计处理，按季形成会计报告交铁路局，内部经营实体或车间都作为成本费用报销点。这样的组织结构显然不能满足货运中心作为“利润中心”的经营需要，应设立货运中心和经营部两级会计组织机构，发挥经营部作为“利润分中心"的职能，通过完善激励和约束