测试创建五型班组经验汇报

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1、以创建五型班组为载体提升班组建设水平测井公司测试分公司抓好班组建设是搞好基层建设的关键，班组建设的好坏对于基层单位整体工作起着至关重要的作用。测井公司测试分公司现有员工143人，拥有18个班组，其中从事测井作业的班组14个，3个仪修班组和1个后勤班组。今年以来，测试分公司以创建“五型”班组，争当“五型”员工为载体。激发员工立足班组和岗位，充分发挥主人翁积极性，创造性，提升班组管理运营水平，促进分公司各项工作的顺利完成，截至8月底，共完成测井899井次，实现产值8143万元。主要做了两方面的工作。、抓好班组长管理，为班组

2、建设与“五型”班组创建奠定基班组管理是最基层的管理。做为"兵头将尾”的班组长时时在现场，时时盯着员工，时时控制着质量、成本、进度、安全、维护着班组的和谐。如果班组长素质不高、能力不强，如果班组长不会管理，如果班组长现场决断错误，那么不仅质量、安全无法得到保证，员工幸福、和谐更是无法实现。因此班组长个人素质，管理意识非常重要，选拔与启用一个合格的班组长成为班组建设中一个首要工作。我们需要一个什么样的班组长？为此、测试分公司制定了测井作业队队长岗位上岗条件。从技术职称，工作经验，专业知识,能力要求，资质要求等方面明确班组长

3、的任职资格、班组长岗位主要任务，提出了详细的岗位职责要求，以此作为班组长选拔与履职情况评审的依据。制定了较为详细的测井作业队队长岗位操作指南，从任务的接收与作业准备、井场与井口安装、测前刻度与校验,测井施工、资料验收、设备拆除、队伍返回、回厂检查、记录填写几方面详细列举了作业队长工作中在安全、质量、环境保护方面应做的工作，实现队长作业组织的规范化与标准化。其中作业现场风险识别是体现班组长能力的一个关键因素，班前会针对性的强弱是对班组长组织指挥能力的考验，也是安全型班组建设对班组长的起码要求。班组长的理念和管理素质直接关

4、系到所辖班组的战斗力和团队素质，影响着测试分公司的经营绩效。测试分公司重视班组长能力提升，所有班组长都参加了测井公司组织的班组长培训，每年结合年终对各班组经营状况考核，实行班组总结与班组长述职测评相结合，要求班组长从生产经营、质量、安全管理、节能减排、员工管理、双文明建设等方面对自己履职情况进行全面总结，在征求所在班组员工意见的基础上，分公司领导小组结合该班组一年来经营指标的完成情况，班组全年两个体系的表现，对班组长一年的工作，任职能力进行综合评审，决定新的一年是否继续留任。一系列措施的实施确保每个班组长既是生产的全面

5、手，又是一个合格的管理者。、将五型班组创建融于日常生产、工作和生活之中，提高班组两个体系的表现水平创建“五型”班组，使班组建设目标更加明确。但如何达成这目标却不是一件容易的事，能否使“五型”班组创建做到工作目标化、职责具体化，管理规范化，考评制度化，甚至于台帐、文档资料规范化都需要在实际工作中不断的探索和改进。在'‘五型”班组创建活动中，测试分公司按照测井公司的要求成立了以分公司经理为组长的创争工作领导小组，详细分析了分公司班组组成特点，制定了测试分公司“创争”计划与活动实施方案。在对14个野外小队及3个仪修班组综合考

6、察的基础上，决定由套管仪修组先行试点。就创建中的制度建设，岗位学习培训，岗位练兵，安全生产，绿色作业，班组核算，节能降耗，民主管理，台帐管理等方面进行尝试，积累经验后逐步推行实施。但是作为一个从事野外测井生产的基层单位，每个测井小队人员少，岗位多，单纯或绝对的要求小队承担或独立实施''五型”队组创建中所有工作既不现实也无此必要，那么如何结合两个体系运行，将“五型”班组创建工作溶于小队日常生产、工作和学习中，提升小队两个体系的表现水平，测试分公司对此进行了尝试。首先，我们按照学习型，安全型，节约型，清洁型、和谐型班组具体

7、要求，将小队必须实施的工作与分公司统一组织实施的工作明确出来。如，员工的日常学习与培训大多由分公司制定培训计划并组织实施。分公司培训以岗位的专业培训和全员安全、质量、法律、企业文化等通用知识的培训为主。野外小队的专业学习与业务培训依托分公司完成。仪修班组可自行组织专业技术技能提升的业务培训。分公司培训由1位副经理负责实施，能够组织进行专业知识学习的班组，由班组长负责制定本班组培训制度，考核激励制度、班组学习目标，学习计划，岗位培训计划，确保全员持证上岗率100%。测井小队人员结构的特殊性，表现为每个班组每个岗位人员很少

8、，岗位练兵比武只能依托分公司进行。分公司每年年初制定年度岗位练兵方案，明确内容与参与人员，按时组织，并对优胜者给予奖励。分公司与班组联合完成学习型班组建设中的各项工作，使每位员工达到岗位工作要求的知识水平与实际操作技能，为安全，优质完成作业提供技术保证。安全型、清洁型、节约型班组活动是分公司或班组HSE工作的重要组成部分。工作的开