腾飞的呼伦贝尔骏马

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1、2007年10月中旬，初冬的呼伦贝尔由于干旱迟迟没有下雪，但严寒依然早已奔袭到达内蒙古东北部这片辽阔的大地。小孤山脚下，根河之畔，一个名叫巴甫洛夫的屯子，是呼伦贝尔市俄罗斯族同胞聚居地之一，这里是海拉尔农垦上库力农场二队。屋外寒风凛冽，屋内温暖如春。在二队职工杜青山的家里，蒙古族女主人白华正兴奋地跟我们聊着这几年生活的变化：“2000年左右，青山在农场开胶轮车每年只有1500元的收入，而今年预计有4万多呢！”“我们以前住的房子是‘杆加泥’，公司2004年改革以后我们盖上了新房。”“我在家里养了5头奶牛，还养了几头猪，牛奶价格上升，今年我的收入可能不比青山少……”   上库力农场

2、是海拉尔垦区规模较大的农场之一，有人口6140多人，职工1534人，下设9个生产队，机械总动力4.2万千瓦，每年播种面积在30万亩左右。由于受计划经济的影响及多方面因素的制约，经济情况很差，2001年以前农场负债高达1.34亿元。当时播种面积很大，地没少种，人没少受累，但没有效益。上库力农场三队队长赵清波说：“1996年我到一队担任机务队副队长，直到1999年，4年一共才挣了4000多元。”职工家庭普遍挂账，纷纷外出打工寻求生计，农场发展举步维艰。   上库力农场的窘境只是90年代整个海拉尔垦区发展状况的一个缩影。海拉尔垦区土地总面积1400万亩，其中耕地450万亩，年均播种3

3、00万亩。整体改革转制前，农业生产成本很高，社会保障负担沉重，“吃大锅饭”现象普遍。农场之间差距很大，净资产集中在少数几个农场，有的农场存款利息每年有100多万元；而大部分农场净资产为负数，有的农场贷款利息每年就需要上千万元之巨。有个农场的资产负债率甚至达260%，地块还没有播种就已经背负上每亩30多元的债务，农场职工生活困难，生活水平还比不上周边农民。   海拉尔农垦人苦苦思索，该怎么办？改革！但是该怎么改？谁心里也没有底。1999年，当时黑龙江垦区已经建立了北大荒农垦（集团）总公司，而且成立了黑龙江北大荒农业股份有限公司准备上市。成立上市公司也许是海拉尔农垦的选择。当时呼伦

4、贝尔盟的领导同志认为，在呼伦贝尔盟组建上市公司，海拉尔农垦最有条件，并力促海拉尔农垦采取行动。于是，海拉尔农垦专门成立了海拉尔农垦局上市公司工作小组，到处搜集中国上市公司相关的理论和案例，从头学起，并到北大荒农业股份等多家上市公司实地考察。由于上市公司在当时的农垦系统还是新鲜事物，大家对上市公司的运行机制并没有充分了解，再加上亚洲金融风暴来袭，时机未到，上市公司这条路并不适合当时的海拉尔农垦。虽然成立上市公司这条路没有走通，但通过这次主动地学习并“走出去”考察、调研，坚定了垦区决策者的信念：改革势在必行！   2003年11月，中共呼伦贝尔市一届六次全委（扩大）会议召开，会议讨

5、论的主题之一就是农垦集团化改革原则与发展问题。在内蒙古自治区和呼伦贝尔市两级党委和政府领导的鼓励和支持下，海拉尔农垦确立了改革的“双退出”原则，即“企业退出国有国营，职工退出国有企业职工身份”，从此奠定了改革的基调，拉开了集团化、股份化改革的序幕。   改革遇到了不少阻力。要打破人们已经习惯的体制机制，肯定有很多人不理解，想不通。最主要的阻力来自于人的认识，不管是决策层、管理层，还是普通职工，心里多多少少都有还没解开的结。几代农垦人捧了多年的“铁饭碗”被打碎，大伙有点想不通。但随着改革的逐步推进，垦区领导果断坚决，各项具体的改革措施、管理办法、保障机制纷纷出台，企业化运行逐步走

6、上正轨，职工生活一年一个样，大家的疑虑慢慢烟消云散了。实施集团化、股份化改革，建立种植业统一经营机制   海拉尔垦区幅员辽阔，地势平坦，适宜大规模机械化耕种。为了充分发挥垦区优势，最大程度地解放和发展生产力，形成规模效益，垦区选择了集团化企业改革之路。2004年初，以岭北（大兴安岭以北）统一耕种的10个农牧场的种植业有效资产和人员与管理局机关的资产和人员，同时吸收职工入股成立了海拉尔农垦（集团）有限责任公司，作为海拉尔农垦集团的核心企业。10个农牧场的种植业有效资产及相关人员分立为集团的分公司。成立集团公司的同时，保留海拉尔农牧场管理局牌子。集团公司从事生产经营，管理局继续担负

7、农垦行业和行政管理职能。改制后的分公司和农牧场为两个相互独立的经营实体，分公司组织种植业生产，代管农牧场各项事务，农牧场负责社会性事务、公益性事业的管理，负责处理原农牧场债务等遗留问题和组织养殖业等其他产业发展。分公司有偿使用农牧场耕地，按播种面积提取土地有偿使用费，用于农牧场社会事业支出、改革成本支出、产业结构调整以及偿还农牧场历史债务等。   海拉尔农垦（集团）有限责任公司成立后，呼伦贝尔市政府授权公司经营垦区范围内的国有资产，据此，以牧业为主的陶海牧场、耕地承包到户经营的岭南5个农场及