【7A文】央企全面风险管理培训之风险评估.ppt

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1、2006年8月•北京中央企业全面风险管理指引培训第三章：风险评估主讲人：安永企业风险管理合伙人单蔼然1一、风险评估概要二、风险评估的责任三、风险评估的三个步骤辨识分析评价四、风险定性及定量评估五、风险之间的关系风险评估2收集风险管理初始信息进行风险评估提出和实施风险管理解决方案进行风险管理的监督与改进持续培训，提高风险意识高层重视、项目纳入年度管理计划风险管理基本流程包括以下主要工作制定风险管理策略指引第五条3风险评估风险评估给企业帶来的优势进行风险评估的工作可以提高管理层和员工的风险意识，并明确风险管理的职责引入共

2、同的风险语言评估风险应涵盖企业的战略、财务、市场、运营及法律风险层面，并确定这些风险会给企业带来的影响评估能影响企业实现其战略目标的最重大的风险评估任何能损害企业名声的“突发事件”决定企业“下一步”该如何管理及监督重大的风险的风险进行风险评估4方法定性与定量方法并重企业各方全面参与–董事会、高级管理层、业务单位负责人工作成果各业务单位及企业整体的风险概要(风险坐标图)对各项风险的管理优先顺序和策略管理最重大风险的应对方案风险评估进行风险评估5什么会妨碍企业达到战略目标？辨识风险分析及评价风险考虑风险潜在的影响及发生的

3、可能性重大的风险是否实施风险管理应对方案现有的内部控制是否有效？有否执行？评估现有的内部控制持续监控制订改进计划风险评估流程6风险评估一、风险评估概要二、风险评估的责任三、风险评估的三个步骤辨识分析评价四、风险定性及定量评估五、风险之间的关系7风险评估的责任由企业(风险管理部门)组织有关职能部门和业务单位实施可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构协助实施。风险评估进行风险评估指引第十九条8100%100%更直接的管理控制对于内部运作和情况有较好的了解敏感性信息的保密性较高优势挑战由风险管理部门全权负责由中

4、介机构主导风险评估更迅速地开展工作强大的后台支持，包括风险管理方法、技术、专业人员等按风险管理实施方法要求，灵活配置人员和技术组合具有较好独立性更容易掌握风险管理的成本9100%优势挑战启动时间较长，包括人员安排与培训等不易与掌握最新的风险管理方法和工具对风险管理实施方法需求波动缺乏弹性处理可能减低管理层对风险管理监控的责任感对企业的运营和流程的了解需要时间100%由风险管理部门全权负责由中介机构主导风险评估10风险评估一、风险评估概要二、风险评估的责任三、风险评估的三个步骤辨识分析评价四、风险定性及定量评估五、风险

5、之间的关系11风险评估的三个主要步骤风险辨识风险分析风险评价123指引第十八条风险评估12目的工作成果查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中是否有风险，有哪些风险风险清单及其他具体细节风险描述风险类别风险管理者风险成因风险成因类别风险辨识指引第二十条风险评估13风险清单及其他具体细节风险评估序号风险描述风险类别风险管理者风险成因原因类别1对新兴市场缺乏认识，未能掌握市场变化，丧失该等市场高增长，高利润的发展潜能战略计划建设部缺乏有效的市场发展策略，资源不能有计划地被分配人员，策略，政策，流程和程序2流

6、动资金风险：由于资产的可变现性和融资问题导致企业无法满足其现金流量需求的风险财务资金部没有周详的现金流量预算流程和程序3商品价格风险：商品价格变动带给企业的不利影响（例如煤、燃料、燃气、热能等）市场资金部、采购部市场因素外部事件14风险清单及其他具体细节(续)风险评估序号风险描述风险类别风险管理者风险成因原因类别4员工共同分享用户登入名称和密码运营信息科技部员工缺乏信息保安意识及违反工作守则人员5因公司进入新的市场和推出新产品所带来的潜在的法律风险，包括产品责任，违反有关国际贸易的法例和规则，违反当地对外资企业的法

7、律、指令和社会环境方面的限制法律法律部贸易法例的改变；进入新的市场；或推出新的产品战略及政策15目的工作成果对辨识出的风险及其特征进行分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件风险发生可能性的定性、定量评估标准(分为5个级别)每一个辨识出的风险的发生可能性风险分析指引第二十条风险评估16风险发生可能性─评估标准可能性评分1234510%以下10%-30%30%-70%70%-90%90%以上极低低中等高极高定性方法描述一般情况下不会发生在极少的情况下才会发生会在某些情况下发生在较多情况下发生常常会发生在之后1

8、0年内发生的可能少于1次在之后5至10年内可能发生1次在之后2至5年内可能发生1次在之后1年内可能发生１次在之后１年内至少发生１次定量方法风险评估17风险清单及风险发生可能性风险评估序号风险事宜风险类别风险管理者风险成因原因类别可能性影响性1对新兴市场缺乏认识，未能掌握市场变化，丧失该等市场高增长，高利润的发展潜能战略计划建