基于流程管理的组织结构优化研究

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1、基于流程管理的组织结构优化研究摘要：随着竞争的日益加剧与消费者个性化需求的不断提高，职能型组织结构的弊端越发明显，为了更好的适应市场环境的变化，提高企业的竞争力，组织结构变革变得越来越重要。以流程管理理论为依托，从流程梳理与流程框架的角度，优化企业的组织结构，打通部门隔墙，形成直接为客户负责的企业流程，提高产品的竞争力与顾客的满意度，以期能够为企业的组织结构优化实践做一些有益的探索与指导。关键词：流程管理；组织结构；优化原则；优化方法；实施路径中图分类号：F27文献标识码：Adoi：10.19311/j.c引言?M织结构是企业价值链管理的基础和支持系统，在企业中的

2、地位与角色如同人体骨骼与反应系统一样重要，因此，组织结构的优化在企业管理中占据着越来越重要的位置。随着经济的快速发展，信息、科技水平的不断提高，企业内外部环境发生了根本性的变化。企业的管理活动变得日益复杂化、动态化，企业所面临的3C（顾客、竞争、变化）和3I（信息、国际化、互联网）压力也越来越大等等，这一系列现象的产生，无不需要企业快速提升自身的能力来积极应对，否则，企业必将被时代所淘汰。基于分工理论的职能型组织结构已越来越不适应企业的发展，于是，基于流程管理的组织结构优化思想越来越受到企业的青睐。本文分析了学者们对于流程管理的研究成果，提出了基于流程管理的组织结

3、构优化原则、方法及实施路径。2流程管理理论对于流程管理的研究，一直是学术界的热点，但是，截至到目前，学者对于流程仍没有统一的定义。美国学者哈默教授认为流程是一组相互关联的、可以为客户创造价值的活动进程。ISO9000定义流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动，其中，流程的要素主要有活动、逻辑、关系、输入与输出、价值等。因此，本文认为流程是一系列的活动，它能够为客户创造价值，并具有输入、输出、逻辑关系等多个要素。流程管理是通过规范化地构造端到端的优秀业务流程，以持续的提高组织绩效为目标的一种系统化方法。流程管理的根本目标是科学性、系统性的构造卓越的业务

4、流程，合理、有效的承接组织的战略，降低运营成本，提升市场反应效率，最终提高组织的运营绩效。3组织结构对比分析职能型组织结构以分工理论为指导思想，将企业的业务流程分割到了若干部门，导致员工及领导的工作是对部门负责而不是对整个流程负责，易导致部门冲突，不利于团队协作，在此模式下，信息传递流程多、速度慢、易失真，不利于信息共享，从而影响了企业运营绩效。与之相比，基于流程管理的组织结构则是以流程为导向，重点突出业务流程，打通部门隔墙，贯通企业的业务流程，提高企业绩效。流程型组织是企业应对多重挑战的一次卓越的组织变革，相对于职能型组织结构，它具有多方面的优势，具体如表1所示

5、。4基于流程管理的组织结构优化4.1优化原则基于流程管理优化组织结构是为了更好的应对顾客多样化的需求、日益激烈的市场竞争以及企业发展壮大的内在需要。优化后的组织结构必须具有以顾客和市场需求为导向、以流程为中心、组织结构趋向于扁平化、柔性化、边界动态化、模糊化等特征。因此，在组织结构优化时必须遵守以下原则：4.1.1战略导向原则组织结构优化必须遵从公司的整体战略布局与要求，必须能够支持公司运营模式的持续优化、改善。企业进行组织结构优化的初衷与最终目的是为了更好的实现企业的战略目标，评价组织结构优化活动的成败，通常也是看其优化后的组织结构能否更有效的实现企业战略目标。

6、4.1.2以价值链为核心的原则企业存在的意义就是创造价值，企业的战略目标也是要增强企业的盈利能力，企业盈利能力的关键在价值链环节。以价值链为核心有助于提高价值链运营效率，改善企业运营效果，提升企业核心竞争力。4.1.3现实性及适应性原则组织结构优化必须考虑企业自身的实际情况，适合的组织结构才是企业最需要的。因此，在优化组织结构的过程中，必须尊重公司的发展历史，立足业务和管理的现实需要，做到结合现实，切实可行，以期达到目标效果，提升企业的竞争力，增强企业的运营能力与运营效率，并且能够有效对接上下游相关公司的相关管理功能，满足法律法规和国家监管要求。4.1.4专业性分

7、工及协作原则在流程型组织结构中，同样需要分工，但不是以部门为界限，而是根据其个人能力与职责负责一段流程，这样既能明确责任，又能增强各个流程阶段操作人、负责人的专业技能，进而提升流程运行效率和运营效率。同时，结合公司具体业务现状，按照业务的相关度进行归集、分类，在体现分工专业性的同时，能够更好的协调各个流程单元有效的运作来实现组织的战略目标。4.1.5前瞻性原则组织结构是随着企业的战略与内外部环境变化而不断动态演化的，但是，频繁的组织结构变革并不利于企业长远、稳定的发展。因此，在进行组织结构优化时，必须具有前瞻性，即，能满足未来五年企业发展规划的需要。4.1.6客户

8、导向原则组