高露洁—棕榄公司案例

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1、高露洁—棕榄公司高露洁—棕榄公司是一个在发展中国家成功赢得市场的案例。一个组合式的市场营销策略和铁拳般的制度保障了该企业在残酷的竞争中持续成长。例如，公司在1995年有50%的市场销量和利润来自人口增长和收入增长水平都快于世界其他地区的发展中国家，因为发展中国家在个人消费品方面的增长也同样迅速。尽管有着辉煌的历史，高露洁—棕榄公司的CEO鲁本·马克完全清楚目前在发展中国家新出现的竞争优势，他必须考虑调整企业的市场营销策略。高露洁—棕榄公司的市场营销策略在一个小村子里，搭起了一个像是茂盛的巴布亚新几内亚森林中一块荒地的临时舞台作为场景，几个演员在那里进行直播广告演出：“上下、上下，旋

2、转、旋转，对，就是这样刷牙。”他们边绕着这个舞台布景转着边进行演出。高露洁—棕榄公司就是用类似的方法劝导它们的客户，并向客户派发样品。“早在1990年，我们就进入纽约的学校去教孩子们怎样刷牙，”约翰·斯蒂尔，现任高露洁—棕榄公司的全球营销高级副总裁，一位和善的澳大利亚人说，“在分发样品、销售和市场分销方面我们有自己的原则，但这需要配合当地的实际情况才会更有效。”在过去10年里，高露洁—棕榄公司的全球销售量增长了140%，从不到35亿美元增长到83.6亿美元。这期间，曾一度有高露洁—棕榄公司从前的竞争者想拼全力进入高露洁—棕榄公司在发展中国家的市场。高露洁—棕榄公司为在不损失利润的前

3、提下赢得市场（公司的业务利润一直稳定在销售收入的13%左右），面对这样的激烈形势采取了一个独特的市场营销手段，目标在于强化高露洁这个全球品牌。“我们的实力在于我们的品牌在世界范围内极其富有价值，”马克说，“我们的盈利能力完全基于我们的品牌价值。”如何衡量产品品牌这种无形资产的价值呢？一种衡量惊讶是看这个品牌在消费者心目中的地位；另一种衡量办法是看为了从市场上获得同样的销售量，企业需要在广告上投入多大。所需投入越少，说明该产品根植在消费者心里越深，这个品牌就越有价值。据《每周品牌》(Brandweek)杂志“1996年最有价值品牌”的排名，在商业品类别里，高露洁位居五大品牌之列，说明

4、高露洁—棕榄公司继续保持着比竞争对手更强的获利能力，即相同广告投入能获得更大的回报。以牙膏为例，这是高露洁口腔护理系列的一个部分，也是高露洁—棕榄公司在全球保持绝对领先者地位的唯一领域，尽管在美国本土，宝洁公司的佳洁士销量是排在第一位的，高露洁排在第二，但高露洁每花费一美元的广告能获得7.3美元的销售收入，而佳洁士只能收获5.7美元　，高露洁比佳洁士高出了28%。在沐浴香皂方面，高露洁—棕榄公司做得更出色。联合利华的旗舰产品多芬每一美元的广告投入可产生10.12美元的收入，但是高露洁—棕榄公司的第五位产品InishSpring每一美元的广告投入都可产生23.91美元的销售收入，两者

5、之间竟然差了130%。如果说有某种原因促使高露洁—棕榄公司能保持如此稳定的成功，那就是公司学会了如何紧紧把握市场营销战略。它用一套称作“书集”的措施来实现其营销策略，对外人来说，书看起来就是普通的白色纸装书，但对高露洁人来说，这套书集是它们要掌握的有关高露洁—棕榄公司的全部，书中详细记载着最细微的战略内容，这些内容包括产品特性、产品型号、产品成分、市场研究、定价、图片，甚至还有广告、公共关系和其他信息。由于有了这套教科书，世界上有高露洁—棕榄公司产品的206个国家和地区的任何高露洁—棕榄公司的经理人员都可以与他的同伴一起，准确地使得高露洁的品牌发扬光大。“即便在强大的竞争对手面前我

6、们是最小的，我们也可以有效地扩大我们的资源。借助于强大的品牌影响力，我们可以快捷、轻易地跨越国界。”斯蒂尔说。他的意思是说，通过高度集约化的管理风格，高露洁—棕榄公司能够迅速引入一款新产品，这对今天越来越小型化的细分市场来说尤其重要。“10年前，我们只有两种牙膏产品，宝洁在美国也是这样，”斯蒂尔说（他从1949年就开始为高露洁—棕榄公司工作了），“今天，我们已拥有15种产品了，我们现在产品销量的1/3来自5年前还根本不存在的产品。”斯蒂尔把高露洁—棕榄公司迅速推出新产品的能力归功于其严格的市场导向策略，这意味着，“如果有重要的决议要传递，我们会通过E-mail把教学丛书连夜发往其他

7、运营部门。”竞争高露洁—棕榄公司从20世纪20年代就开始在拉丁美洲、亚太地区和欧洲销售产品，所以当它还是游戏中唯一主宰时，保持其品牌的强大影响力相当容易，但从80年代开始，宝洁、联合利华和汉高等几家企业雄心勃勃地向高露洁—棕榄公司主导的市场进军，尤其是第三世界的市场。这在以前是没有过的，表明大部分产品在美国及西欧国家之外的市场的成长机会要好得多。但一个长期建立起来的、有实力的市场领袖，不能因担心更大的竞争者进入就忐忑不安。准确地说，高露洁—棕榄公司已稳定地成长了10多