马士基整合优化亚洲区内航线

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1、马士基整合优化亚洲区内航线相关专题：马士基时间：2008-12-1111:13来源：锦程物流网马士基班轮日前表示，明年将把公司亚洲区内航线全部交由马士基集团旗下的亚洲支线运营商MCC公司运营，继续为客户提供更加优质的服务。据悉，马士基一向将亚洲地区视为经济发展的核心区域，并深信亚洲将迅速跻身世界最大的集装箱货运贸易地之列。接手马士基亚洲区内航线后，MCC公司将与马士基航运公司优化配置资源，避免重复覆盖经停港口，提高运营效率。据介绍，MCC公司是世界最大支线运营商之一，于1993年被马士基集团从宝隆轮船公司手中收购。该公司目前共经营32艘船舶，船队规模为56820TEU，未来接手马士基

2、在亚洲投入的运力为7艘，计14900TEU。  马士基优化业务原则 高风险回报类＞对冲成本类＞负现金流类　　航运企业面临的最大问题是，行业波动性强，导致经营业绩起伏不定。全球航运业“老大”马士基的经验说明，广泛多元化并不可取，引入石油开采等业务来对冲主业成本风险的做法也不是关键，最重要的是，通过引入高风险资本回报率的业务，剥离低风险资本回报率的项目，提高集团整体的风险资本回报率。全球“老二”铁行集团的失败经历则表明，负现金流业务是航运企业多元化扩张的陷阱。反观国内航运企业，招商局与中远集团的多元化战略惊人地一致，又都进入了导致铁行集团没落的地产、金融领域。完全的整体上市会导致地产、金

3、融业务与核心业务争夺现金流，从而出现铁行集团当年的窘境；而完全的分拆上市又会削弱正现金流、风险收益高的业务之间的内部资本市场效率，从而无法形成马士基的集团风险管理架构。因此，整合部分高风险收益、正现金流业务的“组合上市”是最优的选择。杜丽虹／文　　航运业老大受到行业波动困扰　　马士基是全球最大的航运企业，在全球130个国家拥有11万员工。2005年马士基并购了全球第二大航运企业铁行渣华，从而进一步巩固了自己的领导地位。2006年马士基销售额445亿美元，净利润27亿美元，总资产554亿美元，居世界500强之138位。　　但是，作为航运业的老大，马士基同样遭受行业高波动的困扰。世界经济

4、周期的波动会影响全球贸易，进而影响航运需求；另一方面，上游船舶制造的周期较长，一般需要两到三年时间，因此，船舶供给的变化总是落后于需求的变化，从而形成周期性的供不应求与供大于求；最后，油价变动也会对航运业的利润率产生较大影响。从波罗的海综合运费指数（BDI）可以看出，航运业的价格波动是相当剧烈的（图1）。行业环境的变化会对公司业绩产生巨大影响。以马士基2006年底的业绩预测为例，根据公司自己的市场分析，在各影响因素都维持2006年水平的情况下，公司2007年的净利润将达到30亿美元，但如果运价变动1%将导致净利润变动6.2%。换句话说，如果2007年航运价格下降5%，公司净利润就将减

5、少31%；而如果运量变动1%将导致净利润变动3.3%，油价上升1美元将使集装箱部门损失4400万美元。在2007年中期，公司对上述因素的敏感性进一步上升，如果运价变动1%将导致下半年净利润变动8.8%，运量变动1%将导致下半年净利润变动5.3%。　　市场环境的波动强，以及对市场环境的敏感性强，决定了航运企业的业绩表现波动非常强。从马士基海运业务1993-2006年的净资产收益率变化可以看出，2001年受“9·11”影响，集团航运业务出现亏损，但在次年ROE就恢复到6%水平，2004年更进一步上升到15.8%（图2）。从-1.5%到15.8%，净资产回报率曲线的“陡峭”显示了这个行业的

6、高波动性，而无论马士基如何进行规模扩张，都难以消除这种行业整体的波动。结果，为了管理波动风险，马士基走上了多元化的道路。引入石油业务，对冲航运业成本波动　　航运业的高波动性来自于它对影响因素的高度敏感性，而这些影响因素中最难以预测的就是油价，它决定着船用燃油价格的波动，而船用燃油正是航运企业成本的重头，一般占到总成本的1/3。一个明显的例证是，随着国际油价高企，2006年国内航运企业集装箱运输业务的毛利润率已经普遍下降了30-40%。　　为了对冲燃油价格的影响，马士基在经营航运业务的同时引入了石油与天然气开采业务，而这一举措也确实起到了风险对冲的作用。根据2006年底公司的情景分析，

7、2007年布伦特原油价格每上涨1美元，其集装箱运输部门将由于成本上升而损失4400万美元。但是，石油和天然气开采部门可以多赚3700万美元，从而将风险敞口缩小到700万美元。　　此外，这700万美元中的大部分又可以通过石油期货等衍生工具进行对冲，从而将油价变动的风险控制在最小范围内。从马士基海运部门与石油部门的历史业绩变动也可以看出，两部门的业绩基本呈反向变动：在1998年石油部门业绩较差时，海运部门维持在一个中间水平，而在2001年海运部门亏损时，石油部