新经销模式(赖泰岳)

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1、新经销模式主讲:赖泰岳时间:2007-8-14方宏进：观众朋友们大家好，我们今天在上海，要为大家介绍的是宏基中国事业群的总经理赖泰岳。由于台湾的宏基目前是世界处于领先地位的电脑厂商之一，是中国人办企业的骄傲。2000年前后，宏基进行战略分拆背后的动机是什么？这几年宏基在欧美大肆攻城略地，靠的法宝是什么？面对中国特殊的市场环境，宏基又准备怎样把在欧美适用的方法拿到中国来继续发扬光大呢？欢迎大家收看本期的《中国经营者》。解说：一段时间以来，宏基给人在欧美市场发展较为顺利，在中国市场却不太得力的印象。在从2005年第四季度开始，宏基中国在新任总裁赖泰岳的推动下

2、开始发力。据各大市场调演机构今年第一季度调查资料显示，宏基电脑在中国的出货量已经跃升到第四位，与排名第三的惠普仅相差两千台。宏基的增长速度引起了业内人士的关注。今年年初，一向给人高品牌高价格印象的宏基，却推出了一款4999元的低价笔记本电脑，这不禁让人对他们的业绩提升的原因揣测纷纷。方宏进：你现在业绩是笔记电脑有很大的增大，是不是就因为你以这个非常低的价格在甩库存？赖泰岳：所谓甩库存这样的一个说法，我不晓得从何而来。我跟你报告一个事实，恐怕你不太相信，我们的4999元价位卖得最差。方宏进：卖得最好的是什么价位的电脑？赖泰岳：我想大概在六千八千吧。解说：事

3、实上不仅仅在中国，今年宏基在全球也凭借其5%的市场占有率和41%的增长率，继续保持着全球第四大电脑品牌的领先位置，而对于这种状态，赖泰岳有他自己的见解。方宏进：你觉得宏基能够在全世界的计算机行业有这样的一个地位，最主要的是什么？赖泰岳：就是宏基有一个所谓的新经销模式，新经销模式里面我们就很清楚地确认了，我们就只做经销，不做直销。解说：赖泰岳，53岁，曾在台湾IBM公司工作十年，1987年进入宏基，他在宏基OEM全国品牌国际营运等不同业务部门担任负责人，现任宏基中国事业群总经理。2005年，为了扭转宏基在中国大陆市场的低迷局面，赖泰岳将宏基在欧美市场取得成

4、功的新经销模式引入中国。在PC业打拼了30年，赖泰岳很清楚销售模式的重要性，传统PC销售，是通过各级分销商和经销商卖给消费者，成本因此层层叠加。而戴尔却用网络和电话的直销模式出货，减小了销售环节的叠加成本，价格更低廉。当戴尔凭借直销模式一扫千军，成为全球第一大电脑品牌之后，许多厂商在分销还是直销的选择中，陷入迷茫。赖泰岳：国际市场上也试着要做直销，但是试着做直销又没有办法像直销的领导者一样，有足够的竞争，因为它一做直销的时候，它这些分销就做不下去了，因为它一设定那个价格的时候，这些分销商就没有利润了，或者是说它如果想要用这些分销商，那么它就自己要亏钱才能

5、够卖，这个是在过去的模式。解说：在大多数厂商专向直销或者直销分销混合模式的时候，宏基却坚持百分之百依赖渠道，但又不同于传统分销模式的新经销模式。赖泰岳眼中的新经销模式新在三处，一是最适化的渠道架构，二是最低化的营运成本，三是最优化的产品管理。凭借着三把利剑，宏基的新经销模式在欧美市场取得了相当的成功。随后，他又开始试水中国市场。在实行新经销模式前，宏基中国曾独立管理大小一千多家经销商，管理成本高昂，效率低下。2005年7月和9月，赖泰岳对原有渠道进行了大刀阔斧的改革，先后确定了英迈国际（音）和神州数码作为他的全国分销商统管渠道。方宏进：大的思路基本上还是

6、通过代理商走，它没有怎么搞过直销对吧，那么你现在这个新的经销模式在做的话，最根本跟以前的那几次比，什么是不一样的？赖泰岳：我想最根本的差别，就是我们对于角色扮演的认知有所不同，那以前，我们一般都很容易掉进一个迷失，觉得说所有的事情都由我们自己来掌控，最不会出纰漏，原来做的话，其实Acer中国，自己在做全国分销的功能，我们把经销商比较大的经销商，当成了全国总代，让它在扮演我们以为是分销商的角色，但是其实它没有分销商的那个架构平台。分销商要能够提供物流链的平台，分销商要有仓储的能力，要有一个程度的资金流的支持。那我们觉得，在这个国内的市场里面，我们找了一个全

7、世界最大的分销商，找了一个国内最大的分销商，它们的专业能力是比我Acer中国的在分销功能上面的专业能力是更好的，我们认清了这个事实，把这个工作交给它们做。解说：类似于将制造外包给OEM厂商，宏基将渠道也外包给专业分销商，由他们提供资金流和物流支持，宏基则以协调者的身份使供应链更为畅通。方宏进：你还跨过英迈和神州数码去管下面吗？还是你就完全不管了？赖泰岳：我们管，我们原来有103家经销商，当我做了这个转换的时候，它们都很担心，会不会它的角色，或者是它原有的利润被剥夺了，我跟他们讲说，你一点都不用担心，你是我最重要的客户，我一定保障你原有三亩六分地的权力，而

8、且你该有的利润我一分都不会少你。因为我找的分销商是取代我原来我觉得我没有做好的功