组织认同对跨国并购后整合的影响

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跨国经营组织认同对跨国并购后整合的影响———以上汽集团并购韩国双龙汽车为例李东红赵闯内容提要文章尝试通过上汽集团对韩国双龙汽车并购后整合过程的分析，探索组织认同在跨国并购后整合中的作用。文章认为：被并购方员工对并购方的组织认同，是并购后整合能否取得成功的重要影响因素；建立在被并购方内部组织惯性、员工追求短期利益及认知错位和偏见基础之上的低水平组织认同，会显著增加并购后整合的风险，并有可能在低迷市场、民族情绪等作用之下走向完全不认同，甚至发生异化，直接阻碍并购方对被并购方所采取的整合行动；高度关注并确保被并购方员工对并购方必要的组织认同，是推进跨国并购后整合取得成功的重要保障。关键词跨国并购组织认同并购后整合上海汽车双龙汽车并购一直是全球经济活动中的热2010）。一、问题的提出与研究点问题，并在最近十数年间成为不过，组织认同问题确实客视角的选择我国企业拓展国际市场、扩大经观存在于跨国并购后整合之中并组织认同反映了员工自我与营规模、在全球范围内获得所需发挥着重要作用。例如，在上世纪组织之间的一种关系，是员工个自然资源及技术与管理知识等的90年代末雷诺并购日产的过程体用他所感知的组织识别特征定重要途径（蓝海林，2013；陈宝明中，由于这是战后日本企业被他义自我并产生与组织一致或归属等，2013）。在跨国并购中，并购后国企业收购案中交易金额最大的于组织的感知（Brown,1969；Hall整合能否顺利推进，是影响并购一宗，而且日产当时的生产规模etal.,1970；Ashforth&Mael,成败的重要环节和因素。已有研大于雷诺，且在生产工艺等多个1989；Dutton,1994）。强有力的组究文献探索了并购动因、文化差方面都优于雷诺，雷诺公司遂在织认同，能够引导组织成员将组异、员工与管理团队特点、品牌、整合过程中做出了一个大胆的决织利益和个人利益融为一体，推管理体系、并购经验、财务充足性定：淡化并购意识，强调在并购方动成员为组织目标的达成而不断等对跨国并购后整合的影响（李雷诺公司和被并购方日产公司之努力和持续付出。反之，成员对组东红，2005；李东红等，2009；段明间采取联盟合作的方式（Ghosn,织所确定的目标、理念、战略等缺明与杨军敏，2011）。但是，从组织2002；Yoshino&Fagan,2003）。乏认同，甚至持反对态度，则可能认同的视角来探索跨国并购成败仔细分析，雷诺采取这一做法的成为组织发展的障碍。的影响因素及其作用机制的研究一个重要考虑在于担心日产员工自上世纪60年代以来，跨国却非常稀少（周路路与胡士强，对雷诺的组织认同不够，很可能国际经济合作2014年第7期·65· TransnationalBusiness影响到并购后的整合和日产的起场的销售量连续多年列第一位。将大力支持双龙，推动双龙的发死回生。对于我国企业的跨国并双龙的前身是创立于1954年的展，在3年内将双龙的产能从购来说，这一问题显得尤为突出。河东涣汽车制造厂。1986年102004年的不足20万辆扩大到40这是因为：我国不少企业的跨国月，河东涣汽车制造厂并入韩国万辆，把双龙发展成为韩国一流、并购都具有鲜明的逆势并购特双龙集团，并在1988年3月被更国际领先的全球企业。这些措施，征，即被并购的海外企业往往在名为双龙汽车公司。双龙曾是韩增加了双龙员工对上汽的组织认技术、管理等多个方面都优于作国第四大汽车生产商。同，并购交易得以推进。为并购方的我国企业（李蕾，2004年10月，上汽与双龙对于上汽和双龙的并购交2014），这使得被并购方的员工在达成协议，出资约5亿美元收购易，双龙的员工从一开始就给予内心深处拥有先天的优越感，并双龙48.92%的股份。2005年1了极大的关注。对于双龙自身的因此会显著降低对我国并购方的月，上汽完成了对双龙收购的股未来前景，员工有其共识：韩国狭认同，进而使得并购整合更为困权交割，之后又增资至持股小的市场不足以支撑双龙的发难。例如，在联想并购IBM公司51.33%，达到绝对控股地位。在展，如若双龙不引入新的投资者，PC业务的案例中，交易完成后不其后的数年间，上汽着力整合并不能大规模进入中国等容量大、久，一些美国员工即辞职离开了大力发展双龙，但因与双龙员工前景好的海外市场，前途暗淡。当公司，因为他们不能接受自己已及工会组织之间冲突不断，最后然，对于上汽，双龙的员工也持怀经成为一家名为联想的中国公司被迫退出。疑态度：主要疑虑的是一家来自的员工这一现实。（二）上汽对双龙的并购后整经济发达水平不如韩国的中国、那么，组织认同到底在跨国合行动与结果比双龙的技术和管理有可能还要并购后整合中是如何发挥作用的1.上汽对双龙的初期整合与落后、重点关注双龙先进的技术呢？我们研究发现：组织认同在跨双龙员工的低水平组织认同的企业是否有意愿、有能力拯救国并购后整合中的作用发挥，在上汽并购双龙从一开始就受和发展双龙。尽管如此，双龙的员上海汽车工业集团总公司（简称到双龙员工的抵制，上汽是在采工显然更愿意接受双龙为上汽所“上汽”）并购韩国双龙汽车公司取一系列措施后赢得了双龙员工并购中释放出的正面信息：上汽（简称“双龙”）的过程中体现得尤最初的组织认同。在收购谈判中，是一家资金实力雄厚、连续多年为明显。因此，本文运用案例研究当2004年7月双龙的债权团将保持高速增长态势、来自于经济法，通过剖析上汽并购双龙的典上汽作为优先谈判对象之后，双增长最为迅速和市场潜力最大的型案例，尝试探索组织认同在跨龙工会随即组织工人罢工，反对中国、对支持双龙未来发展给出国并购后整合中的影响作用及其这一决定，这直接导致双龙遭受了积极承诺的企业。这使得双龙机制。5000万美元的损失。工人在罢工的员工在心中存在诸多疑虑和情中提出了要参与董事会决策、引感上不愿意的同时，仍然承认上二、案例分析入经营责任制、提高工资并缩短汽的并购是一个好的选择。这种（一）上汽并购双龙概况工作时间等要求。为了顺利推进员工组织认同，使得上汽顺利完上汽的前身是成立于1955并购，上汽派员参与双龙与工会成了对双龙的并购交易，且在并年的上海市内燃机配件制造公的谈判，并在很大程度上接受了购整合初期可以采取一些措施。司，主要从事乘用车、商用车和汽工会提出的条件。在2004年12由此我们可以得到如下命题：车零部件的生产、销售、开发、投月，双龙工会一个20多人的代表命题1：在并购交易以及其资及相关的汽车服务贸易和金融团应邀访问了上汽总部，现场参后的并购整合之初，即使被并购业务，是我国三大汽车集团之一。观并受到热情招待。上汽在并购方的员工对并购方缺乏充分的组2006年以来，上汽在中国汽车市交易过程中一再表示，在并购后织认同，但只要其能够普遍认同·66·IEC,NO.7,2014 跨国经营这一并购交易活动是必要的和富然而，上汽整合措施中的大生产规模大幅度扩大、生产成本有前景的，被并购方员工仍然会多数计划都因为双龙员工和工会显著降低、高度贴近中国市场，也支持并购交易，并在一定程度上组织的反对而未能得到落实。在将带来整个上汽集团技术水平和准备接受并购方即将采取的整合上汽方面大规模重组双龙高管团规模的提升。然而，这一符合商界行动。队之后，双龙工会旋即举行新闻通行惯例、具有双赢结果的方案，2.上汽对双龙的整合深化与发布会，指责上汽试图将双龙的却因为没有得到双龙员工的普遍双龙员工的组织认同减弱与丧失核心技术和骨干人才转移到中国支持而受挫。由此我们可以得到上汽在完成资产重组之后，本土，并威胁说如果上汽方面不如下命题：即开始了对双龙如火如荼的并购能给出满意的答复，双龙工会将命题2：在并购后整合的推后整合行动。首先，上汽与双龙签发动工人罢工。当时，上汽及双龙进中，被并购方员工缺乏对并购订了技术转让合同，并尝试通过高管团队寄希望于工会组织和员方所采取战略行动的组织认同并双龙在中国本土生产来实现技术工能够充分理解并支持公司的行因此采取的激烈反对举措，会阻共享。2005年10月，上汽制定了动，因而努力做好解释说明工作，碍并购方对被并购方的整合行国产化的S-100项目，意在推动告知工会和员工：双龙和上汽在动，即使是有利于被并购当事方上汽和双龙以50：50的比例在中技术、生产、销售等方面的合作有长远发展且符合并购整合实践通国合资建厂，上汽还制定了双龙利于双龙的发展。然而，双龙的员行做法的举措也会遭受严重挫在中国的首款SUV车型的L100工和工会并不认可，还是发动工折。计划。其次，上汽推进双龙高管团人罢工。为了双龙的发展，上汽不那么，双龙的员工为什么连队重构。并购交割完成之后，上汽得不向工人做出未来几年增加在上汽所采取的正常的整合行动都留用了总经理苏镇琯等双龙高管双龙的投资等多项承诺，甚至任无法认同呢？团队。苏镇琯当时拥有在双龙30命已经加盟上汽多年的高管首先，双龙工会过往的强势年的工龄，并担任了6年的总经PhilipMurtaugh接替蒋志伟担任所形成的组织惯性在其中发挥了理，和工会的关系很好。同时，上双龙的代表董事。面对上汽的让重要作用。在韩国当时的汽车制汽集团从总部派出多名高管人员步和积极应对，双龙工人结束了造商中，双龙的工会是最为强势进入双龙。其中，上汽主管海外业在2006年7月份的罢工行动，但的一个，长期处于同公司资方、管务的副总裁蒋志伟和苏镇琯一起这些行动导致上汽初始设想的诸理层的斗争之中，并因此带来了担任代表董事，实行双法人代表多技术合作等方案被迫中止或延工人较高的工资福利水平，也使制。2005年11月，苏镇琯被免，迟推进。双龙整车成本中人工费用的比例双龙产品开发部部长崔馨铎被任在一家企业并购了同行业的比其他韩国汽车制造商高出一命为代理总经理，紧接着双龙对另外一家企业之后，惯常的做法倍。这种崇尚通过罢工等手段与公司副总经理级别的企划财本部都是将被并购企业纳入到并购方资方及管理层不断斗争的理念在长、研究所所长和常务级别的采的战略布局之中，重构被并购方一定程度上固化为双龙工会的一购、管理企划董事等职位的人员高管团队以便更好地贯彻并购方种惯性，这种惯性并不因为上汽也都进行了一系列的调整。再次，的战略意图和向被并购企业注入的入主而迅速消散，相反在一定共享产品平台，共同研发技术，共新的活力，通过项目合作等方式程度上继续推进双龙依惯性行享技术资源。上汽与双龙共同开谋求被并购方与并购方总部以及事。发C200平台，上汽当时计划于内部其他企业之间形成协同效应其次，部分员工追求自我的2009年在中国投产的一款中级等。因此，上汽对双龙所采取的并工作安全和短期利益。尽管从长入门型轿车与在韩国同时投产的购后整合行动无可厚非。上汽的期来看，上汽的整合行动可能带一款SUV实现资源共享。整合方案，完全有可能带给双龙来双龙的大发展，并因此惠及双国际经济合作2014年第7期·67· TransnationalBusiness龙的广大员工。但是，战略绩效的展和在双龙与上汽之间实现合作推进对双龙的整合。取得需要经历一段时间和过程，共赢的良好初衷与目标追求，再当然，这一期间双龙的经营且存在着一定的不确定性，甚至辅以适度改善员工待遇等，便可状况虽然有所改善，但形势仍然会带来利益格局的重新分配并影获得员工的组织认同和行动上的严峻，连年亏损。一方面，韩国公响到部分人的短期利益。当双龙支持。现实并非如此，双龙员工既众虽然强烈地购买本国产品，但之前的韩方总经理等高层管理人不认同大股东地位赋予上汽的权因为整个市场的总容量太小，双员被撤换、合资及技术转移项目利，也不认同上汽战略行动的出龙一直没能像现代那样受到韩在一步步推进时，一些员工会产发点和归宿，更不满足上汽在改国消费者的力挺；另一方面，生对自身利益与前途的不安全善待遇上所做的努力。在这种情2007年前后，国际油价不断走感，也会有员工利益受损，例如被况下，上汽大刀阔斧的整合行动，高，SUV车型因为其自身耗油量降职的管理人员及与其关系密切不仅无法赢得双龙员工的认同，比较大而不被消费者看好，同期的其他员工等。这使得一部分员而且走向了反面，被双龙员工认韩国政府又停止了对柴油消费工从维护自身现实利益的角度出为是侵害他们利益的行为，带来的补贴，使得柴油与汽油间的价发，强烈反对相关的整合措施。的是更低的组织认同和完全没有差被扩大，导致韩国SUV车市场再次，双龙员工与工会存在认同。出现萎缩，以SUV车型作为重要认识错位与偏见。（1）双龙员工从借助上述分析，我们可以得产品的双龙受到严重冲击；还有，并购一开始就存在着过分强烈的到如下两个命题：上汽想方设法将多款双龙车引入自我中心意识，并因此形成强烈命题3：被并购企业员工所中国市场，但和欧美日的汽车相的排外情绪；（2）一些双龙员工甚在工会组织在低水平组织认同方比，双龙汽车品牌影响力有限，且至存在着一种潜在的“自我优越面的惯性、员工对工作安全感和在中国市场的销售渠道不够完感”意识，这在上汽以PhilipMur-短期利益的追逐、员工的认识错善，这使得双龙车虽然在中国市taugh接替蒋志伟担任中方总经位与偏见，都会导致并购整合行场增长态势良好，但并未出现井理后员工情绪有所缓解的事件中动中被并购企业员工对并购方的喷式增长。表现得尤为突出；（3）双龙员工先组织认同呈现减弱之势。2008年上半年，在双龙在韩验地、不加分析地认为上汽的一命题4：在被并购企业员工国市场的销售量大幅度下滑的情切整合行动都只是为了获取其技组织认同严重不足的情况下，并况下，上汽向双龙注入4500万美术。在这些错位的认识和偏见主购方所采取的积极整合行动未必元，但未能挽救销售量下滑的局导之下，双龙的员工很难正确看能带来被并购企业员工组织认同势。下半年爆发的金融危机，带来待上汽所采取的整合措施。的增强，甚至有可能导致被并购韩国汽车市场大幅萎缩，包括起最后，上汽对赢得双龙员工企业员工的组织认同减弱或完全亚、现代在内的韩国主要汽车企的组织认同过分乐观，欲速则不消失。业都纷纷减产、裁员。为了维持双达。上汽并非完全不了解之前双3.上汽对双龙的整合走向失龙的正常经营，上汽制定了“减员龙员工及工会组织和资方及管理败与双龙员工组织认同的异化增效、收缩战线”的方案，提出上层之间的严重对抗，也并非完全尽管双龙员工对上汽的组织汽可以向双龙公司提供2亿美元没有意识到未来的战略行动可能认同很低，同管理层及大股东冲的救济性援助，但前提条件是双会遭致员工和工会的阻滞。但上突不断，但在2005年至2007年龙必须从生产一线裁员2000人，汽确实没有认识到问题的严重这段时间里，有关各方还能够在因为受制于市场低迷，双龙已经性，甚至一厢情愿地认为，大股东不断斗争与妥协中找到均衡点，无法满负荷生产。按照上汽的测地位所赋予的合法性，以及所有双龙还能保持较为正常的生产经算，如果不进行裁员，上汽的救济战略行动都着眼于双龙的长远发营状态，上汽也在谨慎而缓慢地只能维持双龙数月，之后仍将面·68·IEC,NO.7,2014 跨国经营对严重困境。但双龙员工和工会结局。由此我们可以得到如下命游行等抗议行为之时，韩国全社强烈反对这一方案。上汽方面认题：会的民族情绪便被调动起来，几识到，如果只是一味地向双龙注命题5：被并购方员工对并乎整个韩国社会公众都在不明真入资金而双龙自身在用人、运行购方组织认同的完全丧失，可能相中接受了双龙员工及工会组织机制等方面不做调整，最终仍然带来被并购方员工采取激烈的、的这一诉求。纵然权威的国际第没有出路。在双龙现金流十分紧非理性的破坏行为，进而严重阻三方组织的调查结果清晰地表明张的情况下，上汽指示双龙冻结碍并购整合，甚至导致并购整合上汽根本没有转移双龙的核心技对员工的工资、税金等在内的一走向失败。术，双龙的员工与工会组织对上切现金支出。结果是，双龙的员那么，又是什么原因导致双汽的对抗也已经因为呈现“骑虎工发动了更大规模的罢工、游龙的员工完全丧失了对上汽的组难下”之势而无法罢手了。在这种行，以“泄露核心技术”为由扣留织认同呢？其一，从交易完成之日情况下，双龙员工对上汽的组织了中方的管理人员，占领工厂、起就呈现出低水平的、非常脆弱认同已经走向了异化，即上汽的焚烧轮胎、游行至中国驻韩国大的组织认同是其内因所在。其二，任何旨在改进双方关系的建设性使馆进行抗议等十分激烈的行市场环境恶化是其直接诱因。在建议，都已经很难为双龙的员工动。直到上汽放弃解雇计划，双市场需求相对宽松的条件下，双接受了，并呈现出“一概反对”的龙工会才和上汽签订了停止罢工龙可以维持正常的生产经营活态势。由此我们可以得到如下命的协议，这场罢工持续了49天才动，无论是双龙的员工，还是上题：结束，造成巨大的损失和负面影汽，基本利益能够得到有效保障，命题6：过往低组织认同的响。并有机会去憧憬未来，双方的冲内在属性，连续数年的整合成效2009年初，上汽向韩国法院突和不信任一定程度上被淡化。不佳，来自市场低迷和民族情绪提出了有关双龙的破产申请，法然而，一旦市场恶化，缺乏互信的的压力，都会推动被并购方员工院最终判决上汽失去双龙的控制双方很容易将主要责任归咎于另失去对并购方的组织认同，甚至权，仅保留部分股权。2009年2外一方，将原本非常薄弱的互信走向一种非理性的全盘否定的组月，双龙汽车公司进入破产重组彻底打破。其三，这也是之前双龙织认同异化。程序，上汽放弃了对双龙的控制员工对上汽低组织认同的后遗三、结论权，被缩股为小股东，并退出了双症。如果在之前三年多的时间里龙的管理层。到2009年8月底，双龙的员工能够给予上汽高度的上汽并购双龙案已经彻底了上汽出清了所持有的双龙的全部组织认同，充分支持上汽所进行结多年，但作为我国汽车制造商股份，最终在投资损失约34亿元的大大阔斧的整合行动，那么在第一次海外并购他国整车企业并人民币后黯然离场。金融危机到来之前很可能双龙的遭受挫折的案例，对其并购实践为什么上汽和双龙员工之间竞争力已经被提升至一个新的高的深入挖掘仍具有重要价值。从的关系从之前仍然可以维系双龙度，双方牢固的互信合作关系也2004年10月达成并购协议，到正常的生产经营活动走向最后的在合作中得以建立，双龙便具有2005年1月开始推进并购后整激烈冲突呢？其中的一个重要原了抵御金融危机冲击的能力，也合，再到2009年2月退场和因在于双龙的员工完全不能认同不至于在危机到来之后迅速陷入2009年8月彻底了结，上汽经历上汽所采取的措施，对在上汽的困顿之中。其四，这也是双龙员工了“并购交易成功———并购后整整合下走出困境和获得发展完全为民族情绪所裹挟的结果。当双合初步顺利推进———并购后整合失去信心，对并购后整合采取破龙的员工再一次以所谓“上汽偷坎坷前行———并购后整合失败离坏性的行动，扼杀双方本已非常了双龙的核心技术”等来发动罢场”四个不同阶段，同期，双龙员脆弱的信任关系，带来了双输的工和威胁上汽，并采取走上街头工对上汽的组织认同经历了“在国际经济合作2014年第7期·69· TransnationalBusiness质疑与抵触中基本认同———在斗行为。Harquail,C.V.1994.Organizationalim-争中低水平认同———在异化中完根据本文的研究，我国企业agesandmemberidentification.Admin-全不认同”三个阶段，在并购整合在跨国并购后的整合行动中，特istrativeScienceQuarterly,Vol.39，pp.的不同阶段，双龙员工对上汽的别是逆势型跨国并购中，要特别239-263组织认同有所不同，这种认同在注意如下方面：一是要高度重视Ghosn,C.2002.SavingtheBusi-一定程度上影响着并购整合的进被并购企业员工的组织认同情nesswithoutLosingtheCompany.Har-程。我们研究发现：一是被并购企况，特别是对我方母公司是否有vardBusinessReview.January,pp.业的员工对并购方的组织认同，充分的组织认同，要对低组织认37-45.即员工在多大程度上能够接受并同可能带来的潜在风险有足够的Hall,D.T.,Schneider,B.,&Ny-购方因并购所拥有的合法地位及认知和准备；二是在并购后整合gren,H.T.1970.Personalfactorsinor-其在并购整合行动中所提出的目中，要努力形成组织认同与并购ganizationalidentification.?Administra-标与战略举措，直接影响并购方整合进程的良性循环，即在整合tiveScienceQuarterly,?Vol.15，pp.对被并购方的整合能否取得成中增强被并购员工的组织认同、176-190功；二是被并购方员工对并购方在增进组织认同中推进并购整合Yoshino,M.andFagan,P.2003.的低水平组织认同，有可能为并进程与绩效；三是要避免在被并Renault-NissanAlliance.HarvardBusi-购方采取的整合行动提供有限的购方员工低水平组织认同的情况nessSchoolCase303-023.空间，但同时也暗含了当并购方下坚持采用大刀阔斧的并购整合陈宝明、彭春燕、陈原：我国企业采取重大整合行动时可能会招致举措，必要时可以采用迂回的方跨国并购渐入佳境，《经济参考报》，员工反对的潜在风险，这样的反式推进并购整合（李蕾，2014）；四2013年10月10日。对可能延迟甚至中止并购方对被是要深刻理解市场环境、社会文段明明、杨军敏：文化差异对跨国并购方所采取的整合行动；三是化环境等外部因素对被并购方员并购绩效的影响机制研究：一个整合被并购方工会低组织认同的组织工组织认同的影响作用。的理论框架，《科学学与科学技术管惯性、员工对短期利益和工作安[作者单位：清华大学经济管理》，2011年第10期。全感的追求、员工的认识错位与理学院。本文为国家自然科学基蓝海林：《中国企业集团成长与重偏见等都可能导致被并购方员工金项目（70972022、71972019）、清组研究》，经济科学出版社，2013年。对并购方的组织认同在并购整合华大学文化传承创新基金项目李东红：中国企业海外并购：风险过程中被减弱；四是能够为员工（2012WHQN007）和国家社科基与防范，《国际经济合作》，2005年第带来短期利益的并购整合行动有金项目（13BGL07）的阶段性成11期。可能增强被并购方员工对并购方果。]李东红、李蕾、王凤彬：组织信心的组织认同，但追求企业长远发对并购的影响及对并购方的对策研展的并购整合行动在员工低组织参考文献：究———基于北一并购科堡的案例分认同条件之下很可能因无法为员Ashforth,B.E.,&Mael,F.1989.析，《中国软科学》，2009年第6期。工带来短期收益而遭致员工的反Socialidentitytheoryandtheorganiza-李蕾：以迂回机制推进我国企业对，甚至有可能降低员工的组织tion.Academyofmanagementreview,的跨国并购后整合：基于北一机床并认同；五是在外部市场环境恶化、Vol.14,pp.20-39.购科堡的分析，《国际经济合作》，2014企业外部民族情绪高涨的背景Brown,M.E.1969.Identification年第3期。下，被并购方员工对并购方的组andsomeconditionsoforganizational周路路、胡士强：企业跨国并购后织认同可能会走向异化，即完全involvement.AdministrativeScience员工组织认同影响因素研究，《现代管丧失对并购方的组织认同，并因Quarterly,?Vol.14,pp.346-356.理科学》，2010年第3期。组织认同异化而产生激烈的反对Dutton,J.E.,Dukerich,J.M.,&·70·IEC,NO.7,2014