信息化咨询过程中的甲方乙方

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1、信息化咨询过程中的甲方乙方http://www.sina.com.cn2006年09月11日 19:40ChinaByte　　回顾2002年企业信息化建设，在市场机制的自动调节和政府的大力推进下，保持了较好的发展态势，与以往常见的“跟风式”一哄而上相比，所不同的是，少了几分浮躁、多了一些思考、平实。一种悄悄的转变---“管理与IT日渐融合”在企业信息化应用的深层进行着。信息化的主战场从单纯的系统建设，转向到了增加效益和价值，转向了“提升企业管理”、“改善管理绩效”;信息化的焦点从追求更高更强的技术，转向了IT战略与

2、企业发展战略的融合，转向了“超越ERP软件”、建设有成效的信息化系统;信息化的关键词从前几年的“资本、解决方案、平台、系统建设”转向了“管理、整合、价值、持续改善”。更重要的是，企业从“跟着IT技术的指挥棒转”的状态中走了出来，他们更关注价值的实现、项目的管理、风险的控制、企业管理的改善、竞争力的加强、组织文化的创新，信息化的瓶颈既不是投资、也不是技术，而是管理。从管理创新、业务流程优化、战略转型的角度看，企业信息化正在突破表层，向纵深挺进。这个纵深，体现在管理的变革，体现在组织机构的更新，体现在业务流程的再造，体

3、现在经营模式的创新。不少企业已从实践中逐步体会到，信息化管理系统实施必须进行管理变革，应当请咨询顾问参与。　　在本文中我们将窗体顶端窗体底端信息化的实施主体——企业，简称“甲方”;将提供信息化管理咨询与实施专业服务的咨询顾问(或公司)称之为“乙方”，以企业信息化的ERP系统实施为例，就开展信息窗体顶端窗体底端化工作的准备、实施、应用这三个主要阶段来进行探讨。　　一、准备阶段　　甲方：如何做好企业信息化的准备工作？　　1、重视基础管理工作，从管理制度、业务流程、数据整理规范化做起。甚至可以借鉴全面质量管理ISO认证，

4、扎扎实实的落实。因为在实践中我们体会到如果企业尚无可靠的管理制度将无法建立有效的企业业务模型，流程优化也无法落实，企业信息化将难以成功，所以基础管理的规范是目前制约我国信息化项目成败的重要因素。　　2、从员工的培训等激励机制做起，转变员工(主要是中、高层领导)的思想观念，清除阻碍信息化实施的思想障碍，形成内部可行的监督与保障体系做到以下三化：　　分工明确化：分工落实到岗位、管理层次合理、彻底描述职责细节、责权利平衡、基础标准规范齐全。　　业务流程规范化：PDCA(计划、执行、检查、改进)环节齐备、流程连续、流程中岗

5、位明确。　　信息表格化：记录工作内容、表格式记录、统计分析工作记录等。　　3、积极邀请咨询专家(有实力专业咨询公司)参与，协助做好信息化的规划工作，目的是保证企业充分利用信息技术、节约IT应用投资成本、提高IT应用的效率与效果、防范IT应用中的风险，进而保证业务和管理水平的提升、构筑起牢固的信息化平台。　　乙方：作为咨询方可以提供的服务　　1、协助企业进行信息化的规划工作。帮助梳理业务流程，搞清信息需求，建立企业信息标准和信息系统模型;用这些标准和模型来衡量现有的信息系统及各种应用，符合的就继承并加以整合，不符合的

6、就进行改造优化或重组，从而能积极稳步地推进企业信息化建设。　　2、在对企业实地认真调研的基础上，评估目前的管理现状进行分析，把握企业应用需求，找出企业发展的瓶颈问题和解决思路，提交相应的诊断分析报告。　　3、根据对企业的诊断分析，参与甲方对ERP系统的选型和评估工作。　　关注要点：　　1、有的企业过分要求满足现状需求和习惯性(很多属于不合理)体现在信息系统上，往往与规范、先进管理思想和经验背道而驰;　　2、急于上马，没有明确界定需求，在实施过程中频繁更改需求范围;　　3、过分看中价格而打杀项目费用而要求不改变，对在

7、ERP实施中专业咨询的作用了解不够导致与能力强的供应商或咨询公司擦肩而过;　　4、认为信息化是软件公司和咨询公司的事情，是信息部门的事情，没有给予足够的支持和协调，甚至没有足够的参与;　　5、系统选型不合适以及实施伙伴选择不合理，过分钟情于定制开发。共4页。　　二、实施阶段　　甲方：如何进行企业信息化的具体实施工作？　　1、建立由企业一把手挂帅、有丰富管理经验的资深高层领导具体负责各主要业务部门负责人参加的强有力的实施领导小组。　　2、培训教育依然是系统实施过程中的一个重要组成部分，应组织业务与技术骨干配合乙方，尽

8、快领会和掌握相关的知识体系，实现对接与知识转移。　　3、利用外部资源(咨询顾问)，对管理系统的实施方案进行论证优化，帮助解决方案的实施。因为没有相应的强有力的执行及恰当的实施，同样会事倍功半，我国企业这样由于实施环节的不力以失败告终的例子并不少见。　　4、在ERP系统实施的全过程贯彻整体规划分布实施的原则、健全制度与业务模型重建与优化的原则、有限目标效益为主