以全面预算管理和成本管理为主线

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1、以全面预算管理和成本管理为主线构建层级对标管理体系河北新晶焦化有限责任公司2010年，我们坚定不移地贯彻集团公司下达的各项生产经营指标，坚定信心，趋利避害，努力在逆境中开辟新境。抢抓国家扩内需、保增长的政策机遇，着力推进产业产品结构调整，积极抢占国内市场，保持了产销两旺的良好势头。前11个月共完成水泥产量2762万吨，同比提高43%；完成熟料产量2510万吨，同比提高59%；完成机械制造产量4.9万吨，同比提高14%；实现营业收入77.8亿元，同比提高40%；实现利润13.5亿元，同比提高160%。今年3月，公司被省委、省政府评为“双三十”承诺企业中惟一一家“节

2、能减排目标考核优秀单位”。6月份，又被授予“河北工业大奖”，成为全省仅有的3家获此殊荣的企业之一。按照本次会议的要求，现将冀东发展集团公司有关情况汇报如下：一、对对标行动的认识和看法本次我省启动国有工业企业对标行动非常及时，非常必要，是我省构建现代产业体系，推进产业结构调整，转变经济发展方式的重要抓手，也是引导和促进企业实施先进管理方法，克服金融危机不利影响，提升实力、活力、竞争力的战略举措。关于对标管理，我公司采取过一些行之有效的措施，取得了一定的效果。近些年公司结合行业领先企业生产经营指标和企业实际情况以对标分析为执行平台制定了全面预算对标管理体系，通过进行

3、“集团—大区—子公司”三级管控，加强生产经营各项指标的预算对标，公司生产规模、经济效益和管理水平都有了快速提升。本次全省国有工业企业对标行动的开展，是我们系统总结以往对标管理经验，持续改进对标管理工作的重要契机。对标的出发点是以最强竞争性的企业或行业中领先的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准和追赶目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，争取赶上和超过对手，成为强中之强。开展对标工作，有利于企业全面、客观地查找管理中存在的问题，综合分析企业与一流标准、先进企业的差距，不断改进工作，实现持续发展。二、我公司对标管

4、理的做法近年来，公司坚持以对标管理为抓手，完善管理体系，改进工作机制，学习先进经验，创新管理手段，持续改进提高，取得了较好的效果。我们主要采取了以下六个方面的做法：（一）以发展战略为指引，实施层级对标公司高度重视对标管理工作，成立了总经理任组长的全面预算管理委员会，将内、外部对标作为制定年度预算指标的重要依据。在全面预算管理实施方案中对对标工作做出了具体规定，公司适应企业发展和市场竞争形势，坚持以发展战略为指引，建立了总部、大区、子公司、企业内部的四级对标体系。第一层级是总部层面，主要与国内外行业领先企业在战略、理念、机制、市场运营、人力资源和产量、质量、成本、

5、劳动生产率、品牌推广等各方面进行全方位对标。第二层级是大区层面，主要是按照区域领先的战略目标，与区域内的竞争对手进行生产经营的全面对标，做到了产能领先、成本领先、质量领先、管理领先、价格领涨，稳定和持续提高了对区域市场的领导地位。第三层级是子公司层面，公司创建了季度及月度预算对标模式，综合公司经营状况和行业领先企业的经营状况实施专业对标。第四层级是企业内部不同生产线之间的对标。通过内、外部对标的有效开展，形成了你追我赶、争创标杆的良好氛围，激发了企业管理创新的活力。（二）加强信息收集，进行正确定位对标工作是企业提升管理水平的抓手与平台，涉及到企业的各项管理和业务

6、。公司对标管理机构收集了公司各年度生产经营及财务指标及公司成立以来的其它资料，定期对公司所在市场区域经济走势、市场需求、竞争对手等相关信息进行调查分析。在此基础上对公司经营目标进行预测，使公司经营目标、发展目标的制定符合市场需求和企业实际，各项内控指标设定的科学、合理。公司将生产经营中的各项重要指标纳入预算进行对标，将公司实际生产经营过程中各项指标的实际完成值与公司预算目标值进行对比为经营者提供了有效的监控手段。（三）将对标指标层层分解，落实责任主体公司坚持“深、细、优”的原则，开展对标工作。深，就是纵向到底，将指标分解到最小单位，达到人人有指标、有责任、有考核

7、。细，就是横向到边，把所有能分解的成本项目全部量化分解，形成可以控制的指标形态。优，就是按照本单位历史最好水平和国内同行业先进水平的指标为目标，加强攻关，力争实现新的突破。按照上述原则，公司建立了财务、人力资源、营销、物资、生产、工程、投融资的指标体系，开展了“细化指标分解、夯实预算管理”工作，建立了关键KPI指标的预警机制。通过细化分解指标，将指标分解到最小的单位，落实到具体的岗位和职工，形成了“人人肩上有指标，千斤重担大家挑”的局面，增强了职工对标挖潜的责任感。公司以7个专业例会加1个公司例会的“7+1”例会模式，改进了原有的预算对标会议模式，专业部门对各专

8、业领域的问题进行详细剖析