领导力战略的起点

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1、许多企业发现，一到开始实施战略的时候，企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会，却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题，但据我们所知，很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力，更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。何谓“领导力”？好的管理者能兑现承诺，实现可预期的结果，并偶尔能有所提高，而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。例如，他们会通过推出新产品、

2、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩，从而开创前所未有的新局面。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破，因此，企业若想获得战略成功，就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。例如，要进行一宗并购交易，需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导，以整合最佳做法，产生协同效应，同时努力维持正常的运营。另外，并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作，而更要鼓舞员工士气，朝着更高的目标前进。随着战略维度和相应战略举

3、措的增加，领导压力也相应增加。从我们对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现，越是业绩好的企业，特别是那些志向远大的企业，反而越难满足在领导力方面的要求，这并不奇怪。当然，业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高，或企业在战略方向上的转型越激进，其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。忽视领导力的后果虽然大多数首席执行官都承认领导力很重要，但很少有人能准确评估自己在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制，在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者，以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战

4、略目标（如扩大现有业务或开发新业务）所需要的领导者数量，那么就会发现领导数量的差距，而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者，这些领导者在能力上也可能存在不足。例如，一家进行全球扩张的企业可能会发现，现有的领导者缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性。或者，一家开拓新市场的公司可能会发现工程师过多，而业务开发人员却不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距，这会造成严重后果。从短期来看，企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者，那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新

5、的挑战，他们的日常工作量必然增加，做其他工作的时间就会相应减少。通常，他们会放弃那些成效不易界定的工作，如员工发展，因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷，则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始，这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业，要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标，要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。根据我们的经验，这两种想法可能都犯了致命的错误：一着走错，满盘皆输。从长期来看，如果领导力差距长期存在，无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一

6、个恶性循环，优秀的领导者要么工作负荷过大，要么疲于应付各种临时任务，因此没有时间来培养年轻人才。总有一天，当他们要交权的时候，就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制，就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。领导力先行既然领导力差距可能导致严重后果（即使规划再好的战略，如果不能变为现实，也只能是美好愿望），那为什么有如此多的企业直到战略实施时才发现领导力不足？这个问题引出另一个关于战略与领导力的更深层次问题：战略和领导力哪一个是鸡，哪一个是蛋？为解开这个谜团，一些企业采取了各种卓有成效的方法。美国一家有全球

7、业务的成功的大企业集团将关于整合战略与领导力的讨论作为一项例行工作。每当公司考虑推行一项战略举措时，总会考虑这样一个问题，“谁来做这件事情？”如果公司发现没有足够合适人选来领导此项工作，那么计划就不会推行。另外一种方法是，根据企业实施新业务、新计划或其他形式的业绩突破的能力（即企业的领导力）来权衡企业的战略选择。比如说，一家成功的资源企业希望推行全球扩张战略。此项战略要求确定在今后五年内推动下列领域业绩突破所需的领导力：管理和扩大现有业务，发展新业务，再造风险管理等企业流程，以及提供总体的变革领导等。然后，通过将这些要求与当前领导资源的素质进

8、行比较，公司找到了在领导力方面存在的差距。公司据此作出若干战略决策，包括决定实现战略的最佳途径、是否调整远景目标，以及是从内部培养还是从外部聘请领导者等等。第三种方