绩效系统总结报告

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1、绩效考核系统总结报告绩效考核一直以来是个受到高度关注而又敏感的问题，稍有不慎，就会引起诸多意见。绩效考核在提升全行业绩、提高员工积极性发挥着指挥棒的作用，但怎样才能用好这根指挥棒，也是长期困扰我行的问题。逼出来的改革在绩效考核系统系统运行之前，我行实行的是两级考核，先是总行考核到支行，再由支行考核到个人。这其中，部分支行行长管理能力不强，怕麻烦，怕得罪人，当好好先生，总行三令五申要求的按业绩、按服务合理拉开收入差距，被当成了耳旁风，造成了干多干少一个样、干好干坏一个样，大锅饭，谁也饿不死，谁也别想吃饱。绩效考核的指挥棒作用到

2、了支行层面，突然失效了。也有的支行行长考核时截留员工工资用作业务发展基金时，随意性太强，金额过大，还有就是不公平，员工不服气，甚至到市办告状，搞得我们工作很被动，发个季度绩效工资，要牵牵扯扯1个多月。不通则思变，企业要发展，我们不得不改革。借用外脑、反复论证，修成正果企业要发展，改革是必须要改的，但我们都不是专业人员，要实现从粗放化管理到精细化管理，从笼统的手工考核到系统自动精确科学的计算，我们必须依赖现代科学技术，必须依赖更专业的人才。2012年5月，我行与广州市天维数码技术有限公司签订了研发绩效考核系统的合同，开始了为期

3、一年零三个月的研发之旅。光有外脑，有专业公司还不够，因为再先进的系统，也得与我行的实际相结合，这样才能落地生根，才能起到实效，因此我行通过座谈会、谈论会、试运行等多种措施进行了反复论证和完善。2012年5月，我行召开了启动大会，向全行干部职工宣扬绩效考核系统对我行的重要意义，并要求全行上下积极配合天维公司的调研、信息搜集工作。天维公司也正是在广泛的调研和信息收集基础上，形成了最终的需求规格说明书。随后，2012年10月，我行又采取了摸石头过河，从易到难分步走的策略，决定先将支行考核系统研发上线。我们分别召开了各岗位工作人员会

4、议，在了解、熟悉各个岗位工作性质、工作量、难易程度后，认真听取了他们的意见和要求，建立了系统的总体框架，并在不久后将系统投入试运行。再后，2013年5月，我行根据试运行网点，以及零售业务部、中小企业部、金融市场部，3个前台部门的绩效工资分析，对绩效考核方案再一次进行了大范围的讨论和意见征求，对各岗位绩效工资进行了分析，讨论了相同岗位工资偏差大的原因和探讨新开网点采取的保护措施，对系统再次进行了调整和数据重算，并在2013年7月，经修改完善后，在全行范围内推广运行，正式拉开了我行精细化管理的序幕。2013年8月，我行参照规格需

5、求说明书对绩效系统进行了验收，并召开宣讲大会，由董事长亲自在大会上对系统进行宣讲，帮助员工了解工资是怎么产生的，怎样才能领高工资等问题。绩效考核系统带来了新变化1、从等行长分配任务到主动营销。任何新事物的诞生，人们的认识总是需要一段时间，绩效考核系统的上线，大家从开始的不适应、抵触、观望，到后来隔三岔五就要登陆绩效系统查阅自己最新的数据，查阅存款的升降情况、卡营销情况，以及业务笔数。从过去由“等行长分配任务、等客户上门办业务”到现在主动营销，把三尺柜台当成客户营销的大舞台。为什么会有这样的转变呢？因为“大锅饭”打破了，“做多

6、做少一个样，做好做坏一个样”的平均主义一去不返了，现在是有多少业绩拿多少工资，办多少业务拿多少工资，一登录系统，所有业务数据、工资数据，清清楚楚、明明白白。2、窗口服务水平提升又添新动力。十几年来，我行一直坚持不懈的抓服务，也取得了一定的成绩，获得了监管部门、省联社及客户的认可。现在我们绩效考核系统的上线，又为一线员工主动提升业务技能、服务水平提供了动力。一是提升业务技能，因为我们的临柜人员的工资是直接跟业务笔试挂钩的，所以为了多办业务，这些员工们就要主动的练习点钞、算盘、打字这些基本业务技能；二是积极做好好客户管理工作。因

7、为各支行将存量客户都分配到个人管理，这些客户的存款算作员工们存款的存量，只有客户维护好了，存款存量才上得去，也就才能领更高的存量工资。3、网点业绩得到提升，员工薪酬分配进一步合理化。一季度我行只有1个支行完成分配任务，还有3个支行出现负增长现象；随着绩效系统的上线，二季度则只有1个支行未完成任务，其余均完成任务，还有2个支行远远超过了原分配任务。员工的工资出现了较大的差距，甚至出现了支行行长高过董事长绩效工资，员工高过支行行长绩效工资。尤其是在绩效考核系统系统中，不分岗位，不分用工性质，即不管是综合柜员、机关人员还是大堂经理

8、，不管是职员、业务员，还是劳务派遣工，他们抓来相等的存款，获得的薪酬也是相等的，这就极大的激发了“全员营销”的积极性，在全行树立了“业务发展”、“风险控制”两个指向标。目前我行绩效考核系统才刚刚开始投入运行，从前期的反应来看，还是令人满意的，当然任何新事物的成熟都需要一个过程，我们也将后续