战略人力资源管理的新视野

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1、战略人力资源管理的新视野——战略特性与组织特性的匹配与战略性优势杨斌（南开大学商学院，天津300071）摘要:20世纪90年代以来，战略人力资源管理（SHRM）开始引起人们的广泛关注。但现实中多项资料显示HRM难以在组织中建立起应有的战略地位。为何大部分美国企业长期未能认识到HRM的战略作用？为何日本企业HRM部门的地位和作用却普遍比美国企业高得多？是否在所有战略体系中HRM都担负着重要职能？SHRM是否存在不同模式？为什么？针对以上问题，本文试图基于战略多样性的视角，从分析战略的类型、特性、形成路径乃至一国企业中主流战略模式的影响力入手，探寻它们与企业HRM体系的互

2、动匹配关系，并为快速发展中的中国企业提供启示。关键词：战略人力资源管理、意图型战略、突现型战略、战略飘移中图分类号：F文献标识码：A1导言1.1战略人力资源管理的困境20世纪90年代以来，战略人力资源管理（SHRM）开始引起人们的广泛关注。所谓战略HRM，就是将HRM职能与组织战略需求有机地结合起来，从而促进组织战略的形成和实现（Jackson&Schuler,1995;Truss&Gratton,1994;Tyson,1997）。从其内涵来理解，HRM应该参与战略的形成、执行、修正及变革的全过程，即不仅要支持组织战略的实施，还要不断扫描组织内外环境的变化，分析挑战和

3、机遇，引导组织战略的改变（Brockbank,1999），而不仅仅限于支持已有组织战略的实施。但历经10余年的发展，绝大多数战略HRM学说仍将关注点放在强调HRM对战略的“匹配(fit)”或“一致(congruence)”上（如图1），而没有认识到在组织变迁时，或当组织有多重甚至冲突的目标时，也需要“缺少匹配(lackoffit)”(CynthiaA.Lengnick-Hall&MarkL.Lengnick-Hall1988)。现实中，HRM的战略地位在很多组织里并未建立起来。按照有效组织中心（theCenterofEffectiveOrganization）1995

4、、1998和2001年持续研究的结果，HRM部门花在战略决策上的时间并没有明显增长。“人力资源部门好像在用保持现状而不是积极变革来回应战略化的号召”（Lawler&Mohrman,2003）。“高级管理层经常在HRM人员没有足够权限的情况下要求他们去执行一些战略相关的项目和提议，结果使得HRM部门经常处于进退两难的尴尬境地”（Setichik,1997）。结果是SHRM日益沦为“战略下的”而不是“战略性的”HRM。1图1主流战略人力资源管理的框架（颜士梅2003）图1主流战略人力资源管理的框架（颜士梅2003）1.2本文的视角为什么HRM难以在组织中建立起应有的战略地

5、位呢？原因是多方面的，可能来自经营层的集权惯性，或是高管层根本就不知道如何正确地赋予HRM战略性的地位，也可能是HRM部门本身欠缺成为战略合作伙伴所必需的能力和知识（Wrightet.al,1998）。但这些都不足以解释如果HRM的确在战略形成与实施中担负重要机能的话，为何大部分美国企业长期未能认识到这一点？而与之相反，日本企业HRM部门地位和作用普遍比美国企业高得多？是否在所有战略体系中HRM都担负着重要职能？SHRM是否存在不同模式？为什么？针对以上问题，本文认为：要想寻找为何HRM难以在组织中建立起应有战略地位的原因，应当基于战略多样性的视角，从分析战略的类型、

6、特性、形成路径乃至一国企业中主流战略模式的影响力入手，探寻它们与企业HRM体系的互动匹配关系，并为快速发展中的中国企业提供启示。2战略的内涵与战略的适应性对战略的理解可以从微观、宏观和中观三个角度进行。2．1微观角度：波士顿咨询公司创建者亨德森的理解具有代表性。他认为战略的核心是获取竞争优势，应该包括如下特征：①能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。②能够运用上述理解，预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果，以及如何造就—种稳定的动态均衡新模式。③随时能够调遣后备资源，尽其所能，充分利用。④能够

7、预测风险与收益，并以充分2的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。⑤精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿（亨德森）。2．2宏观角度：以明茨伯格为代表。他认为战略的产生应当基于其战略思想。与战略计划不同，战略思想是综合性的，包含直觉和创造精神。其成果——即战略，应是对企业远景目标的大致描述。2．3中观角度：以伊丹敬之为代表。他认为所谓战略，是具有一定资源和能力的企业在环境变化中能够顺利发展的基本行动方针，它应当指明与环境相关的企业活动的基本方向和各种活动组合的基本方针。伊丹进而阐述了战略与企业内外环境的关系，他指出好的战略应具有三方面的适应性：①