《企业发展战略》课程总结

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1、《企业发展战略》课程总结企业战略制定，首先要了解战略发展计划的背景，即全球化竞争格局。企业制定战略计划，一定要了解全球的经济形势。所谓“站在一楼和站在十楼，看到的风景不一样，站得高才能看得远”。所以作为企业决策者，要敢于说“要”还是“不要”，要学会俯视问题，不能把战略摆在局部位置，保持头脑清醒，才能有前瞻性的战略决策。一个踢球的小故事，简单明了地讲出了在一件事情的处理上，不能陷在事件本身上，而要跳出事件本身去看，要解决的是，球要还是不要的问题，而不是怎么取球的问题，这样，事情就很简单了。全球经济危机的发生，无人可以幸免，从企业到个人，短期，中期和长期影响非常大。

2、金融危机损失的现状就是银行破产：贝尔斯登、协曼兄弟、美林证券等数十家，美国五大投资银行全部垮台；股票贬值；石油等资源性产品价格下跌；财富缩水；经济增长放缓。全球环境变化为从多国公司到跨国公司；区域性贸易联盟形成。市场结构也发生彻底变化，包括人力资源的竞争，从产品经营到资本运营；资源配置全球化；当然也有机会，比如电子商务的发展。全球竞争模式也发生变化，由传统模式向现代模式转变，比如原来是自给自足式，现在是相互依靠式；原来是围绕产品开展工作，现在是围绕客户需求和公司专长开展工作等。对于现有企业来说，成本不断攀升，竞争压力越来越大，利润空间越来越小，生意难做。在当前情

3、况下，有些企业可能要进行重组、资源整合，有些企业会开发新的产品和新的市场，而有些企业可能面临转型的情况。机会与挑战并存，决策者要在国际环境中进行管理，这里包括三观，即宏观、中观和微观。宏观因素，包括政治---法律环境，经济环境，文化环境和技术环境，宏观因素不可控，只能适应；中观是指研究行业，趋势，研究明年往哪个方向走，要顺势而为；微观就是研究企业自身的优劣势，要有客观的评价态度。所谓知己知彼，百战不殆。为迎接挑战企业要进行一系列变革。最基本的要求就是理解和支持最高管理层，统一思想；缜密分析和判断当前形势；针对当前存在问题作出决策；正确评价组织成员对变革的接受程度

4、；满足对培训的要求，注意控制和评估变革过程。如何做战略设计，要了解企业战略体系的框架。做战略设计有五个内涵，第一是宗旨、远景。也就是企业为什么做？做成什么样的？这里李教授用三个石匠采敲石头的故事表达了企业要明确自己的目标，目标明确后就要坚持做好。第二是任务和路径，也就是行业的选择，解决问题通过什么途径达到目标。第三是战略分析，分析企业的目标任务，外部环境，内部条件，战略决策。第四是战略目标，包括企业发展的长期、中期和短期目标。目标表达要具体、明确、有相关性，尽可能量化，并伴有时间表。最后要有行动实施和具体操作方法。在做战略设计的同时，要考虑战略体系的层次。包括公

5、司层战略，解决的是宽度问题，制定什么样的产品线；事业部层战略，解决的是一个产品深度的问题；职能层战略解决的是各部门依托和支撑的问题。通过一个“该不该上冷链业务”的案例分析，学员们思路一下被打开了，案例中看似关系复杂，但通过战略层次分析，问题趋于简单明了，问题迎刃而解。最后是战略管理过程，是核心内容，包括六大环节和九个步骤。步骤一是确定组织当前的宗旨、目标和战略。比如麦当劳，不仅仅做的是餐饮，而是做的快餐文化。步骤二是分析组织所处的环境。其中包括行业分析，分析行业结构，规模，趋势，生命周期，成本结构和配销体系；市场分析，分析人口，购买力和购买动机；竞争对手分析，分

6、析成本结构是否相似，经营目标产业假设，现在与过去的战略，组织及文化，优势与劣势，规模、成长及获利能力；顾客分析，分析顾客心理，功能使用，，品牌地位，经济收入等。步骤三是发现机会和威胁，同样的环境，不同的资源，对某个企业是机会，对某个企业是威胁。步骤四是分析组织的资源，包括人力资源，核心技术，管理制度，组织结构和企业文化。步骤五是识别优势和劣势，即独特的技能与资源。步骤六是用SWOT分析法重新评价。步骤七是制订战略，过程是识别问题----确定决策标准----给标准分配权重-----拟定方案-----分析方案-----选择方案-----实施方案，最后评价决策效果。步

7、骤八是实施战略，要对实施过程进行随时监控，如果出现问题要有临时性措施，适应性措施和矫正性措施。步骤九就是评价结果。课程的最后，所有企业学员，按行业进行分组根据SWOT分析法制定企业战略。S代表企业优势，W代表企业劣势，O代表的是机会，T代表的是威胁（详见图）。每组讨论热烈，最后学员代表都珍惜这次难得的机会，积极发言。在思想的碰撞中，不少学员针对企业自身的情况，找出了下步的发展方向。三天的课程，学员们不仅收获的是知识，而且是打开了思路，学到了企业管理的方法，正像李教授所说“决策者不能埋头拉车，还要抬头看路”，这个路就是要看看大环境，看看前方的路怎么走，看看周围的一

8、切。而这些，光靠自己想自