【5A版】企业股权设计与股权激励---周怀峰.pptx

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1、企业股权设计与股权激励周怀峰华南师范大学经济与管理学院2016.11.261、牛肉面店的老板和工仔2、不同激励模式下的员工努力程度3、股权的相关概念（学员自己阅读）4、怎样设计股权激励方案5、初创公司股权设置、期权发放应该注意的基本问题6、合伙人股权退出机制7、案例目录老板的烦恼来自于哪里？为什么烦恼？怎样解决烦恼？企业激励机制设计问题。1、案例研究——牛肉面店老板的烦恼南京珠江路上的“老兰州牛肉面馆”改成了“山西刀削面”，招牌换了但老板没变。经常来这里吃早餐的陈总有点奇怪，问老板“为什么日进斗金的牛肉面生意不做，反而更换了门庭做起了利润并不丰厚的削面生意？”老板感慨颇多。“人心坏呢！”老

2、板说。“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。“开始的时候想，为了调动师傅的积极性按销售量提成，一碗面师傅提5毛。但是他发现自己的收入与销售数量直接相关，于是师傅就在每碗里多放牛肉来吸引客人”，“一碗面才四块，我本来靠的就是薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚个屁啊！”“后来看看这样实在不行，钱全被他赚去了！我就换了另一种分配方式，给他每月较高的固定工资。”1.1案例内容“但你猜他怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里少放牛肉，慢慢把客人都赶走了！”“这是为什么？”“牛肉的份量少，客人就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡。他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲，那里还管你赚不赚

3、钱呢！”“后来我考虑固定工资与利润分成相结合的方式，但总是谈不拢。他考虑的是你一袋面进价多少钱，卖了多少钱，根本不考虑我还要投入房租、桌椅板凳这些费用，后来好说歹说他多少接受了这些也要考虑进成本。但是，餐饮这个行业，过两年就要一小装（修），更何况这个店子我是从别人手里接过来的，转让的时候就花了我5万多块钱啊。这些费用又该怎么分摊？”结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。思考1：企业的几种产权组织形式？牛肉面店是什么形式？个人业主制、合伙制、公司制（有限责任公司和股份制）思考2：牛肉面店老板和厨师（员工或者说是合作者）目的是什么？1.2案例引发的思考思考之3：企

4、业管理学中有几种人性假设？你的合作者是什么样的人？“经济人”的假设：X理论认为人的行为在于追求本身的最大利益，工作的动机是为获得劳动报酬。基本要点：1、多数人天生是懒惰的，都尽可能逃避工作；他们没有雄心壮志和负责精神，宁可期望别人来领导和指挥；他们对组织的要求与目标不关心，只关心个人，其个人目标与组织目标相矛盾；他们缺乏理性，不能自律，容易受他人影响；他们工作的目的在于满足基本的生理需要与安全需要。2、只有少数人是勤奋、有抱负、富有献身精神，他们能自己激励自己、约束自己，这些人应当负起管理的责任。Y理论。基本理论：人生来就是勤奋的。如果没有不良条件的限制，运用体力和脑力从事工作，如同游戏和

5、休息一样自然。外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。如果给以机会，职工会自愿地把他们的个人目标与组织目标结合成一体。职工在适当条件下不但能够接受责任，而且会追求责任。逃避责任、缺乏雄心和强调安全是经验的结果，而不是人的天性。许多职工都具有解决组织问题的想象力、独创性和勤奋精神。在现代工业生活的条件下，一般职工的智慧潜能只被用了很少一部分。“复杂人”的假设：应变理论，也称超Y理论。强调因人而异，因时、因地制宜。基本要点：人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且随着人的发展和工作条

6、件的改变而不断变化。每个人的多种需要不是并列，而是相互联系、互相影响，结合为一个统一的整体，并形成一定的结构。有的人经济上的需要居于中心位置，有的人社会性需要占主导地位，有的人最迫切的需要是施展自己的才华，于是各个人就形成了错综复杂的动机模式。个人此时此地的需要是他原有需要与当今社会存在交互作用的结果。人的工作性质不同、社会地位不同、能力不同、与周围人的关系不同，其需要与动机模式也不同。不存在对任何时代、任何组织或任何人都普遍适用的管理模式。思考4：为什么夫妻店/厂效率最高？这个店，改成老板娘放牛肉会怎么样？关键的资源一定要掌握在关键的人手里！关键资源才是最重要的。思考5：如果牛肉面店老板

7、雇佣一个人监督厨师，会产生什么问题？监督者偷懒、谁来监督监督者、合谋串谋思考6：几个学术名词监督、偷懒、激励、惩罚、信息不对称、机会主义、道德风险、逆向选择、努力程度、剩余索取权思考7：牛肉面店老板该怎样解决烦恼？1）底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉？问题是每碗的利润界定后怎么个分配法？一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又