企业股权改革与股权激励

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1、企业股权改革与股权激励：【内部激励股票类型】：1、小干股：只有分红权、不出资、离职无补偿，服务多年后可转换为大干股。为吸引大规模技术人员、管理人员加盟公司的办法。2、大干股：不出资、有分红、根据业绩及时间，多年后可转换成注册股，但退出时有约定。方法有：A）继续分红6年后，自动退出股票；B）按照约定的价格，由公司回购股票。3、小湿股：员工出资，投资到指定的公司，指定的公司再投向母公司。员工离职时，按照事前约定退股。方法有：A）同股入、同股出；B）同股入、增值价格转换给新岗位人员。4、大湿股：公司根据资产的评估，按照不同的对象，确定不同的股价。采用

2、股票销售、增股、对赌等办法，让合作伙伴变成股东。【具体操作办法】：一、有限责任公司18个点激励法二、根据业绩条件进行的股权激励法三、小湿股股东入职法四、病毒式扩张股权激励法五、对赌式扩张股权激励法六、股权销售法一、有限责任公司18个点激励法：【适用】：有限责任公司【比例说明】：18个点，指公司经过两轮的股权激励，原始持股人依然持有67%以上的股份，具备控股权。【操作方法】：1、在公司发展的初期，有限责任公司员工的胜任力有待考察，需要与关键人才形成利益共同体；2、凡是享有分红的成员，必须签订《分红考核表》、《岗位任命书》、《目标责任书》；3、分红

3、可以考核，考核的比例为总分红的40%；4、完成工作要求及满足期限时，可转换为大干股或注册股。【股权原则】：1、如果一个企业家，领导力弱，就不要轻易放弃控股权；2、股权分散的公司，分裂的可能性比股权集中的公司高；3、很多员工，战略能力与控制能力没有达到股东的资质，最佳办法为利润的分配与生涯的规划，而非股权的分配；4、股权分散的前提为：股东除资本能力外，还具有不可替代的里程碑式的经营能力；【关于不同的人员股权激励的思路】：1、公司的内部管理人员，从基层员工上升为高管人员的，以小干股分红为主；2、公司的核心关键人才，以大干股积分制换股为主；3、公司的

4、技术团队成员，以拿分红换小湿股或大湿股为主；4、公司内部股东的增股，以实价购买注册股为主；1、公司优质的社会资源、历史功臣，以利润价值购买股票为主；2、社会资金入股，以市盈利率核算为主；3、行业内整体技术团队或经营团队加盟，以对赌换股为主；4、公司整体员工的全员持股，以股价购买为主。【18个点分红办法示例】：案例一：初创期企业分红办法：某公司新投资一家公司，其中参与该公司的发起人共三名，出资由A全部出资、且由A负责全部经营，由B负责产品、由C负责营销，组成核心三人团队的有限责任公司。经分析，公司生存期最困难为创业初期，需要与B、C进行股权的合作

5、。合作的办法为：小干股分红及对赌激励。具体操作为：1、A将其5%的股份给B、另外5%给C，即共出让10%为有限股权（即只拥有分红权、却非注册股权）；2、当公司利润达到X、经营时间超过Y年时，A同意以1元的价格将其股权转让给B和C。案例二：已运营的有限责任公司（部门制）分红（见MindManage）过去的薪酬结构：²营销部——由老板提供客户、业务经理或总监进行跟单，从而产生销售额。所以，业务经理或总监提成少²生产部——收入由固定工资+年底红包组成，生产人员不具备任何创新性研发功能，只具备技术操作功能²采购部——收入由固定工资+年底红包组成，采购人

6、员尽可能吃回扣，且从来不建立采购资料库²行政部——收入为固定工资，导致行政部人员责任、创新性、考核性、权力均无清晰界定与分析，沦为老板助理²财务部——收入为固定工资、部分年底红包，导致财务部只承担最基础账务工作，而不承担财务分析、核算等工作。²结果：员工无责任、无压力、无目标、无分红，老板负责兜底。分红的作用：A）拿到分红、承担责任；B）老板回归战略决策者角色，解放老板的操作时间案例三：有限责任公司中心制分红（具体分配见MindManage）A）公司将28.5%总利润核算分红，分配给关键人才；B）关键人才与公司签订《目标责任书》、《对赌协议书》

7、（第1年实现目标后，第2年再签订）。5年实现目标后，将分红转换为注册股；C）公司目标分为保底目标、平衡目标、冲刺目标。²保底目标以下部分职能部门分红减半、业务部门分红按照绩效考核扣除40%；²保底目标与冲刺目标之间的业绩，进行绩效考核，与40%-50%分红挂钩；²冲刺目标以上部分，公司将冲刺目标以上部分利润，按照双倍比例进行分红（即28.5%*2=57%），即各岗位均享受双倍分红。分红时，职能部门扣除50%作为考核，年底统一考核后发放，另外的50%在季度发放；业务部门则扣除40%于年底考核后统一发放。【分红比例设定】：Ø0-10%，由老板主导创

8、业、且老板主导产品及营销；Ø10%-20%，由老板全程参与公司经营管理，各部门完成部门目标；Ø20%-30%，由老板负责制定公司战略，各中心负责产品、