【5A版】从技术走向管理(内训).ppt

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1、从技术走向管理张萍小游戏左右手互握；习惯养成容易改很难；课程目的技术管理者的必修课；管理者必备的态度、知识、技巧；图示：管理定义在组织内外部环境的约束下，为了有效地利用组织的各种资源和实现组织的各种目标，由管理者进行的一系列计划、组织、领导、控制等工作的总和。技术人员转化为管理人员的背景技优则管；IT业迅速发展，规模壮大；客户需要多元化，技术专业多元化；讨论技术人员的一般特质？管理人员的一般特质？技术人员与管理人员的特质图表技术经理的三个好的个人习惯专注结果；眼观大图；紧扣要事；个人习惯-----专注结果练习：用2分

2、钟做题，共21题。专注结果的要求更关注产出，而非投入；成果是指有成效的结果；享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐。个人习惯----眼观大图三个泥水匠的故事眼观大图要求我们关注自己的价值贡献，而非工作本身；改变专才成通才；理解自己在整体中的位置及贡献；整体的思考问题；动态及系统思考问题。个人习惯-----紧扣要事王经理的一天；技术部王经理明天的工作计划：1、起草中实公司的项目计划书（2H）2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H）3、与华金公司讨论项目核心技术（1H）4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（

3、1H）5、天际公司安装拖延的问题（1H）6、季度研发成绩报告（2H）7、讨论月底的促销会策略（1H）8、阅读内部刊物（2H）9、打电话给10位朋友约定下月旅游事宜（0.5H）10、归档文件（0.5H）11、明天的周例会（1H）技术经理忙碌及无成效的原因优先顺利不明确；无效授权；电话打扰；桌面杂乱无章/找不到东西缺乏目标；缺乏自律贪求过多；不会说“不”不速之客；会议太多关注第二象限图示：危机、急迫、有限期的任务、会议、准备事项细碎、忙碌的工作；一些电话；浪费时间的事；不关紧要的事逃避活动；准备事项干扰、电话一些信件报告

4、、许多紧急的事件、一些会议、许多迎合别人的话准备事项、真正的更新创作预防工作、培养下属、价值观的澄清、计划、关系的建立；授权自主管理紧急不紧急重要不重要技术经理的4D原则图示：立即做稍后做授权不做ⅠⅡⅢⅣ成功人士20%-25%时间做Ⅰ（紧急+重要的事情）；65-80%时间做Ⅱ（不紧急+重要的事情）；15%时间做Ⅲ（紧急+不重要的事情）；1%时间做Ⅳ（不紧急+不重要的事情）技术部王经理下班后在做明天的工作计划：1、起草中实公司的项目计划书（2H）押后处理2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H）马上处理3、与华金公司

5、讨论项目核心技术（1H）有时间才处理4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H）马上处理5、天际公司安装拖延的问题（1H）马上处理6、季度研发成绩报告（2H）押后处理7、讨论月底的促销会策略（1H）有时间才处理8、阅读内部刊物（2H）减少时间及有时间才处理9、打电话给10位朋友约定下月旅游事宜（0.5H）不处理10、归档文件（0.5H）交给下属处理11、明天的周例会（1H）授权属下处理技术经理同时面对事情，工作怎样安排？Ⅰ：首先做；Ⅱ：用大多数的时间来做，这样可以从容地处理各种问题；Ⅲ：尽量少做；Ⅳ：尽量不

6、做；技术经理的三个好的团队习惯创造信任；发展优势；集思广益；技术经理的三个团队习惯图示：集思广益创造信任发展优势专注结果紧扣要事眼观大图形成团队习惯形成个人习惯角色典范团队习惯-----创造信任组织强大的原因：组织----协调人际关系----信任管理----授权个人-----可靠能力:高能力的人在专业的范围内具备知识及技能；信任的基础品格与能力的平衡品格:高品格的人展现正直、成熟及一种富足的心态；EBA---感情帐户一个人在与任何人交往中，在别人那里已经开了一个户口。舒适区与非舒适区训练下属训海豚：创造性工作；训猴子

7、：惩罚、压抑。发展优势，忽略弱势。我们原有的习惯何谓优势“做一件事的持续的，近乎完美的表现。”------盖洛普公司盖洛普数据只有偏执狂才能生存发展团队优势安排下属做他们擅长有优势的工作；关注下属的优点并充分利用；不要尝试改变下属的个性及特点；评估员工业绩时将优势放在“但是”后面；箴言用人所长，必容人所短。团队习惯-----集思广益上君：集人之智；中君：集人之力；下君：司其之职。以下发明者是谁？电灯？飞机？宇宙飞船？测试你的记忆力答对一题，加一分；答错一题，扣一分；测试你的记忆力SARS；学习型组织；《谁动了我的奶酪

8、》；《企业家》；布什与萨达姆;神经语言学;要事第一;脑力激荡法;快餐文化;罗伯特莱克;时间管理;心里强化;X理论和Y理论;怎样才能使团队绩效最大化讨论中所有人参与;鼓励不同意见;避免太快做决定;认真聆听及勇于表达;不预设立场;团队合作的五种方式图示妥协低层次W-W竞争合作（集思广益）逃避（双输）顺应（输赢）体谅勇气差异人们对同一情况感受不同或所