巴陵石化公司供应链管理分析

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1、图2．1外部供应链集成模型CRM：客户关系管理PRM：制造资源管理图22企业内部供应链集成模型2．1．41精益生产精益生产是日本丰田汽车企业生产方式、准时制生产的延续。为了正确认识精益生产方式，必须仔细观察整个业务流程的每一个环节，从产品设计和工程设计开始，延伸到远远超出企业的范围，直到最终用户。精益生产的实质精神是：发挥人的具有挑战性的创造力，不断关注增值流程的改进，加强与合作伙伴的协同交流，以满足消费者不断变化的个性化需求【4】。这个观点的精神与供应链管理5是完全一致的。体现在以下几个方面：体现增值链的概念，消除一切不增值的活动：电子化供应链管理强调消除链节中影响效益和效率的薄弱

2、环节，使整个供应链增值；提高快速响应能力：网络经济使信息传递快捷，供应链将产供销的实时数据同步共享，对客户的快速响应得以实现；强调合作伙伴关系：供应链将上下游关系连接成链，从过去的对抗关系变为合作的战略伙伴关系。以满足客户需求为前提，按照客户需求实行拉动的个性化产品生产，改变了传统的大批量生产方式：供应链以客户需求确定生产，与过去以生产为中心的决策方向相反，信息传递的迅速使生产对满足客户需求的针对性更强。2．1．4．2敏捷制造它有几重含义：人的知识和智能的灵活发挥，对市场需求灵敏快速反应，准确有效地满足客户要求。这些内容也都是供应链管理所要求的f51。显然，仅仅靠一个企业是不可能做到

3、“敏捷”的。当遇到有特定市场和产品的所谓“个性化需求”，单靠一个企业自身的资源不能满足这类新产品开发生产的要求时，必须联合具有相关竞争优势的强手，共同实现“对市场需求灵敏快速反应，准确有效地满足客户要求”。主导企业或“盟主”会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的有时限性的短期或一次性的供应链，形成“动态联盟”，把供应和协作单位(包括产品研究开发)看成是虚拟企业组成的一部份，运用同步工程或同步制造，用最短的时间将新产品打入市场。国外敏捷制造的一个典型例子是美国生产网络设备的思科(CISCO)公司，它几乎没有自己的制造厂，只是控制产品开发和市场营销这些关系到核心竞争力的关键环节。它采用互

4、联网和电子商务技术，实现“虚拟企业”的管理模式，绝大部份制造部件都是由它的合作伙伴生产，而且有些可以趋势发货到用户现场装配，不再需要中间仓库。1999年一年节约下来的运营成本高达5亿元，成本和效率是其它厂商无法比拟的【51。由此可见，供应链管理的观念融合了敏捷制造的精神，是纠正“大而全、小而全”和重复建设错误的根本出路。2．1．43约束理论约束理论的出发点是：企业的目标是持续地获取利润，凡是限制企业有效产出的增长和获取利润的因素都是制约因素。企业的产出是受瓶颈工序限制的，即使上下游的工序的设备能力有余，也不可能提高企业的总产出。如果我们能够早些理解约束理论，我们就不会在报纸上大肆宣传

5、“满负荷工作法”了。只能让瓶颈工序满负荷，如果所有设备都追求满负荷，就必然造成大量库存积压，浪费资源和资金。供应链管理认为企业的竞争力好比供应链的强度，链的强度是由所有链环中最薄弱的一环(瓶颈)的强度决定的。即使其余环节强度再大，对提高整个链的强度来讲也没有作用。这正是约束理论的核心思想【”。作为供应链竞争，约束理论的应用范围不局限于企业内部瓶颈计划和现场作业管理，他扩大到整个供应链。因此为了提高供应链的竞争力，就必须按约束理论的概念，全力找出最薄弱的环节，予以强化。一个链环的强度增强了，必然会出现“次一个”强度最低的环节，再强化它。如此不断逐个强化，增强整个供需链的竞争力。这种思维

6、方法，又币是准时制的精髓。2．1．4．4价值链20世纪80年代，美国企业竞争战略家、哈佛大学商学院波特教授把制造业企业的运营流程分5个作业阶段：入厂物流、加工制造、出厂物流、市场营销和售后服务，然后分析每一项作业阶段与竞争对手相比自己的竞争优势与劣势。找出企业的成本优势、特色(差异)优势，晟后找出市场定位优势。在供应链管理实施进程中，前期工作的一个重要内容就是进行企业管理需求分析，而需求分析中的宏观分析内容之一就是要运用价值链的原理，将企业及其上下游合作伙伴的各项作业创造的价值与竞争对手进行对比，与行业排头兵进行对比，高标准定位，找出差距以提高整个供应链核心竞争力的措旌。2．1．4．

7、5JIT(JustIIlTime)儿T是准时制生产的简称。其哲理核心是消除一切无效劳动与浪费，在市场竞争中无止尽境地追求尽善尽美。只在下一道工序有需求时，才开始按需用量生产，按日产量批量采购和投产，把库存降到最低限度【71。供应链管理优化过程中，也充分体现了降低库存的思想。2．1．4．6全面质量管理经历了质量检验、全面质量控制、质量保证体系几个阶段。当前的质量保证体系特别强调“客户满意度”和政府或行业法规，与当代供应链管理的目标一致：强调质量管理贯穿全过程