花旗银行在台湾的经营策略分析

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摘要摘要在整个金融体系中，银行一直扮演储蓄及放贷资金供需的中介角色，成为资金流通体系不可缺少的一环，它的体质是否健全会影响到国民经济发展。由于台湾早年为了金融环境稳定，银行业为特许行业，受到金融法令的保护与限制，金融市场仅由国营银行垄断，只有少数官股银行(如三商银)准许营业。也因为只有少数几家银行拥有执照，形成市场上的垄断地位，传统存贷款利差为银行的主要的收入来源，此时的银行业务大都以企业金融贷款为主，盈利稳定。然而经历了1997年亚洲金融风暴后，在台湾经济低迷，失业率攀升，银行企业金融贷款业务成为呆帐负担。在逾放比例过高的情况下，截至2009年6月，台湾的呆帐突破了3000亿元，台湾银行的市场结构已呈现过度竞争下的劣质经营现象，不但盈利能力逐年下降，资产质量更是普遍恶化。在((BankinginAsia))书中，作者提到在金融风暴以前“赚钱乃是亚洲银行的权利”的年代已经过去，在面对新竞争环境，台湾银行业者为了强化竞争力及追求利润，开始将银行主营业务由企业金融转向消费金融，不断开发新金融产品，同时希望经由金控合并以期达到经营项目多元化、成本降低及经济规模等效益。由于银行业务不受专利权的限制，因此，要在激烈的市场竞争中脱颖而出，创造出傲人的绩效，必须要能根据金融环境变迁来调整其经营策略。关键词：花旗银行经营策略市场区隔顾客关系 AbstractIntheWholefmancialsystem．thebankhasbeenactingandsavingand1endingmoneytotheintermediaryroleforneedingofthefunda11thetime，becomefundcirculatesystemindispensableonering，physiqueofittOcaninfluencenationaleconomicdevelopmentwmlebeingsound．BecauseTaiwanwassteadyforthefinancialenvironmentinearlyyears，thebankinglicensedthebade，fmancialprotectionandrestrainfromofdecree，financialmarketmonopolizebystate—rl／nbankonly，haveafeWofficerabankonly’SuchasthreeShangsilver)Permitandopen．BecauseonlyafeWseveralbankshaveficensestoo，formthemonopolypositiononthemarket，thetraditionalloansanddepositsprofitiSthemainsourceofrevenueofthebank，thebankingatthismomentmostlytakeenterprise‘Sfinancialloanasthecore，makeprofitssteadily．Butaftergoingthrough1997Asianfmancialstorm，inecono瓶CdepressionofTaiwan，therateofunemploymentsoars，enterprise。Sfinancial10anbusinessofthebankbecomesbaddebttobear．Underexceedingandputtingthesituationtoohighinproportion，byJuneof2009，thebaddebtofTaiwantops300billionyuan．Taiwanmarketstructureofbankappearpoorqualityofexcessivecompetitionmanagethephenomenonalready，notonlyprofitabilitydropsyearbyyear，assetsqualityiStogenerallyworsenevenmore．In”BankinginAsia”book，theauthormentionsthat”itisarightoftheAsianbanktomakemoney”beforethefmancialstormTimespassbyalready，inthefaceofbeingnewcompetitiveenvironment，Taiwanesebankerisforstrengtheningcompetitivenessand1astingprofitting，begintoturnfromenterprise’Sfmancetotheconsumptionfinancethecorebusinessofthebank，iSdevelopingthenewfinancialproductconstantly，hopethataccusesofbeingshutandinthehopeofreachingbenefitssuchaspluralismofitemtomanage，costreducingandeconomicscale．etc．viagoldatthesametime．BecausethebankingiSnotrestrictedbypatentright，SO，shouldbreakoutinthefiercemarketcompetition，createproudperformanceofpeople，mustCanfollowenvironmentalchangesofthefinancechangehismanagementtactics．Keywords：CitybankManagementstrategyMarketseparatesCustomerrelationsII AbstractIII 目录目录第一章绪论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·l第一节研究问题动机⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1．1问题的提出⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·11．1．2研究的动机⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一2第二节研究方法与内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯21．2．1本论文的研究方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一21．2．2研究内容与框架⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”3第二章理论基础与文献探讨⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·4第一节银行经营理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯42．1．1流动性管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·42．1．2资产管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·52．1．3负债管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·52．1．4资产负债综合管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一6第二节银行经营原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯62．2．1盈利性舆流动性原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一62．2．2安全性舆成长性原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．82．2．3效率性原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·82．2．4资本充足性⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·8第三节金融改革与金融制度⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯82．3．1金融改革论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·82．3．2金融制度的架构舆发展⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯lO2．3．3金融管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯14第四节文献探讨⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·152．4．1策略层面的研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯162．4．2金融制度层面的研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯17第三章台湾银行业的发展与改革历程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯19第一节台湾银行业的发展⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·193．1．1台湾金融发展历程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯19IV 目录3．1．2台湾金融体质⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯203．1．3金融控股公司⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯20第二节间接金融国际化⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·213．2．1海外分布情况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯213．2．2OBU国际业务⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一21第三节直接金融国际化⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·223．3．1直接金融发展⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯223．3．2金融体系的国际化⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯22第四节台湾金融改革历程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·233．4．1第一次金融改革⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯233．4．2第二次金融改革⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯24第四章花旗银行在台湾的市场区隔与网络发展策略⋯⋯⋯⋯⋯26第一节花旗集团的市场发展⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·264．1．1美国花旗集团简史⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一264．1．2花旗银行的发展历程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一284．1．3台湾花旗银行简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯33第二节花旗银行在台湾的市场区隔策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·354．2．1花旗银行在台湾的瞀逗策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·354．2．2花旗银行在台湾的市场区隔策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·36第三节花旗银行在台湾的网络发展策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·384．3．1网上银行的兴起⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯384．3．2信息技术发展策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯38第五章花旗银行在台湾的营销与顾客关系管理策略⋯⋯⋯⋯⋯43第一节花旗银行在台湾的营销策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·435．1．1花旗银行的规模经济⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯435．1．2花旗银行的交叉营销策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·44第二节花旗银行在台湾的顾客关系管理策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·455．2．1顾客关系管理及标准化作业流程策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·455．2．2人力资源策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯’一⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯49第六章结论与建议⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯54V 目录第一节结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．546．1．1差异化及市场区隔策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯546．1．2品牌形象策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯546．1．3创新策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯546．1．4人力资源策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯55第二节建议⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·．556．2．1资源及业务整合能力建藏⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯556．2．2金融商品创新能力阴骚⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯566．2．3人力资源发展策略加强⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯566．2．4信息科技与客户关系管理的资源共享⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯-57第三节后续研究建议⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··576．3．1企业技术与网络安全⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯576．3．2电话理财中心交易法令⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯576．3．3员工浅能开发⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯：⋯⋯⋯⋯⋯⋯57参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”58致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··60个人简历⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯6lVI 第一章绪论第一节研究问题提出动机1．1．1问题的提出自从现代商业社会以来，银行一直是个不可或缺的组织，它的一举一动，无论是对社会、经济、政治的影响都举足轻重。列宁认为，银行是经济架构中的最高组织；掌握银行，才能成就社会主义的经济制度。因此，很少有改革家不将银行业纳入其改革范畴的。回顾台湾几十年来的经济发展，金融体系一直扮演着极为重要的角色；从提供资金到企业财务诊断，除了发挥金融中介功能之外，同时还通过与企业资金往来，扮演着监督企业营运的角色。自1960年代开始，世界先进国家陆续推行金融自由化策略，解除或放宽各项金融管制。从1979年5月英国首相撒切尔夫人上任起，为减轻政府财政负担，她积极鼓吹金融自由化，提倡自由竞争、减少政府干预、大力发挥市场机制的作用。与此同时，美国自1980年里根总统上任后也大力提倡自由竞争的理念。蛰J1980年代，金融自由化的潮流，从欧洲、美洲冲击到亚洲，已成为世界性潮流。银行、证券、保险的综合化经营，新金融商品的创新及电子信息技术蓬勃发展，使得金融市场的竞争益趋激烈，风险日益提高，金融机构面临前所未有的压力与挑战。在整个金融体系中，银行一直扮演储蓄及放贷资金供需的中介角色，成为资金流通体系不可缺少的一环，它的体质是否健全会影响到国民经济发展。由于台湾早年为了金融环境稳定，银行业为特许行业，受到金融法令的保护与限制，金融市场仅由国营银行垄断，只有少数官股银行(如三商银)准许营业。也因为只有少数几家银行拥有执照，形成市场上的垄断地位，传统存贷款利差为银行的主要的收入来源，此时的银行业务大都以企业金融贷款为主，盈利稳定。然而经历了1997年亚洲金融风暴后，在台湾经济低迷，失业率攀升，银行企业金融贷款业务成为呆帐负担。在逾放比例过高的情况下，截至2009年6月，台湾的呆帐突破]'3000亿元，台湾银行的市场结构已呈现过度竞争下的劣质经营现象，不但盈利能力逐年下降，资产质量更是普遍恶化。在((BankinginAsia))书中，作者提到在金融风暴以前“赚钱乃是亚洲银行的权利”的年代已经过去， 第一章绪论在面对新竞争环境，台湾银行业者为了强化竞争力及追求利润，开始将银行主营业务由企业金融转向消费金融，不断开发新金融产品，同时希望经由金控合并以期达到经营项目多元化、成本降低及经济规模等效益。由于银行业务不受专利权的限制，因此，要在激烈的市场竞争中脱颖而出，创造出傲人的绩效，必须要能根据金融环境变迁来调整其经营策略。1．1．2研究的动机由于花旗银行在1995年开始将全球个人消费金融的营运策略比重逐年提升10％，至U1997年消费金融事业共获得全球总利润的23％。在1998年台湾花旗银行以全台湾10家分行赚进50亿元，相当于全台湾三商银行超过130家分行全部一年的盈利总和，其中台湾花旗银行消费金融的盈利超过台湾分行盈利率之60％，在2005年税前盈余创下83亿元历史新高，2008年税前盈余82．62亿元成为外商盈利之冠，更连续九年获得《天下》杂志“最佳声望标竿企业"银行业排名第一(1994～2008)。台湾花旗银行是如何制定其经营竞争策略及提高创新能力，交出亮丽的实质利益绩效成果，更成为其它银行相继模仿的对象。在金融界，花旗银行成为新金融商品及金融专业人才的培训摇篮，引领台湾金融服务向优质化、创新化的目标发展。今年为台湾花旗银行在台满40周年，本论文将就台湾花旗银行为个案研究对象，深入了解其在金融环境变迁下其成功的经营策略。第二节研究方法与内容1．2．1本论文的研究方法(1)通过研读相关书籍、论文及报章杂志，及目前相关法规，整理出目前与两岸金融往来有关的政策法规，并从大陆开放外资银行进入当地市场的相关法规和外资银行大陆市场的经营现状，寻求台湾的银行业可以借鉴的模式。(2)以作者任职金融业多年的从业经验，以两岸三地的特殊历史渊源为起点，分析银行进入大陆市场的历程，深入探讨银行所采用的策略架构，研究策略所成功的环境和条件为前提，并分析未来环境和条件的变化，拟定未来的经营策略，通过严谨的逻辑分析过程，归纳出可行的策略流程及架构，以供经营者决策时的参考。2 第一章绪论1．2．2研究内容与框架本文共分为六章，第一章绪论，从加入WTO后台湾地区金融业发展为背景，说明问题的提出、研究动机与目的，以及研究的范围、限制与架构。第二章理论与文献探讨，回顾整理银行经营理论与原则，并探讨金融改革与制度理论。第三章台湾银行业的发展与改革历程，讨论直接金融与间接金融的演变，再切入台湾金融改革的成效。第四章探讨花旗银行在台湾的市场区隔与网络发展策略，第五章再来依据本论文的理论观点来就个案银行的经营策略作分析。第六章结论与建议，即对全文进行总结，并对台湾当局、银行业和后续研究者提出建议。本文研究架构，可以下列流程图表示：资料来源：作者研究问题的提出、研究动机与目的、研究方法I●I’，【资料搜集文献探讨上I+台湾银行业的发展与改革1r个案研究一以台湾花旗银行为例r1r1，上市场区隔信息技术发展交叉营销策略1r1，上r结论与建议3 第二章理论基础与文献探讨银行是社会上经济货币流通的重要一环，银行经由出售其负债(接受存款)，购买资产(贷款给他人)的资产转换(assettransformation)过程而盈利(Mishkin，1995)。银行一方面从社会大众资金剩余者吸收各类存款作为资金来源，构成其受信业务；另一方面则将所吸收的资金贷放给资金需求者，而构成其授信业务。银行作为商业机构，其目的在求自身利润的最大化，与其它企业目标并无任何不同。但是，由于银行本身业务的特殊性与公共性，因此除了追求收益性外，为应付客户提款与借款的需求，银行还必须随时保持适当的流动性；此外由于银行的资金绝大部分来自社会大众的存款，所以资金的运用必须确保其安全性，避免遭受损失以维护公众的权益。本章就银行的经营理论、经营原则、金融改革与金融制度做说明，然后从中外相关文献作一些探讨。第一节银行经营理论银行的经营管理，随着金融环境的不断演变，其经营管理理论大致可分为四个时期：2．1．1流动性管理在流动性管理时期，包括了自偿性理论(self-liquidatingtheory)、移转性理论(shift．abilitytheory)及预期收入理论(anticipatedyieldtheory)三种理论，现分别说明如下：自偿性理论(self-liquidatingtheory)：白偿性理论又称商业贷款理论(commercialloantheory)或实质票据学说(realbilldoctrine)，指称银行应从事短期自偿性及生产性贷款为主。这一理论源自十八世纪的英国银行实务，依这项原则从事的贷款除了保证流动性外，更不会有倒帐的风险。商业银行贷款理论虽然在早期盛行一时，但因其不切实际而失去了主导地位。主要原因为：(1)不能配合经济发展的信用需求。(2)银行存款变动有限且相当稳定。(3)自偿性原则不能普遍应用于全体金融机构。4 第二章理论基础与文献探讨移转性理论(shift．abilitytheory)：移转性理论主张只要银行的部份资产保持高度流动性，就可以满足存户的提兑，将剩余的资金从事高盈利的中长期贷款。适合移转性理论的金融环境应具备的条件为：(1)货币市场工具发达，而能提供足够的流动性。(2)流动性供给条件优良、变卖迅速及数量充足的国库券在市场流通。但移转性理论也有其缺点：(1)为流动性需求依存于资金供给的第三者，使资金来源不稳定。(2)在货币市场紧俏时，这些金融工具的价格势必大跌，因而所持有的票券便被套牢。预期收入理论(anticipatedyieldtheory)：预期收入理论认为，银行在评估贷款与否的标准时，应看贷款对象的偿还能力，银行应以借款人未来的收入为基础决定贷款与否。预期所得理论的缺点在于对借款人未来所得的难以准确判断。2．1．2资产管理在资产管理时期，包括了资金集中理论(thep001．of-fundsapproach)及资产分配理论(theasset．allocationapproach)二理论，现分别说明如下：(1)资金集中理论(thep001．of-fundsapproach)：资金集中理论为银行将资金集中，由投资经理作最佳的资产投资，即商业银行应将活期存款、定期存款和资本资金等银行可用资金汇总，然后分配贷款给政府证券及现金等资产投资，以达到资产收益最大化。(2)资产分配理论(theasset．allocationapproach)：资产分配理论认为银行流动性需求，应与银行获得的资金互相配合。资产分配模式区别不同的资金来源的流动性，根据法定准备金、流动速度或回转速度而决定。2．1．3负债管理负债管理是通过货币市场，积极争取来自个人、企业、银行及其它金融机构的资金来源。它具有三项特征：(1)其资产负债表上的负债大部分是货币市场上可转让的与非存款性的负债，故与传统的活期、定期、储蓄等存款性负债的资金来源有别。(2)负债管理以出价方式在市场上主动争取资金，与传统上等待顾客存款的被动方式有别。(3)以出售负债换取资金与资产管理上出售资产换取资金有别。5 第二章理论基础与文献探讨负债管理的观念虽然使银行的经营方式有所改善，但因其过份仰赖市场资金，使得银行间业务竞争日益激烈、存贷款利差渐行缩小，导致资金成本上升、收益不确定性增加及资金调度风险加大等影响，造成银行经营的安全性不足。2．1．4资产负债综合管理资产负债综合管理同时兼顾资产负债表的资产与负债两方面的管理，从银行整体上出发，确定银行各种风险及衡量未来不确定性的资金筹措与运用等，将各种风险综合调整，在计划的预期收益范围内寻求降低银行的各种风险。表2．1银行经营理论的演进表经营理论期间银行资金管理的演进流动性管理1920．1930自偿性理论移转性理论预期收入理论资产管理1940．1950资金集中理论资金分配理论负债管理1960负债及资本管理资产负债综资产负债管理资金管理方法：资金缺口管理1970．1980合管理存续期间缺口管理资料来源：Halsem，J．A．(1984)，BankFundsManagement，RenstonPublishing，PP．114—144。第二节银行经营原则银行的经营有以下几个基本原则：2．2．1盈利性与流动性原则银行盈利，短期而言反映银行经营绩效与信用地位，长期而言则影响其偿债能力与价值。银行的盈利主要来自二方面，一为存贷款利差，另一为金融投资与金融服务收入。依Ho和Saunders(1981)所发展的利差管理模型，决定银行利差的因素有以下四点：(1)市场竞争环境：当市场集中度高时，、银行可以设定较大的利差来获得较大的利润。，(2)本身的避险程度：避险程度愈高的银行所要求的利差愈大。(3)利率的不确定性：利率的不确性愈高时，银行要求的利差愈大。(4)交易量的大小：每次存贷款的交易量愈大时，银行要求的利差愈大。6 第二章理论基础与文献探讨所谓流动性是指银行为应付随时可能发生的资金需求，其所持有可用的资金或可迅速变现资产的多少以及迅速向外借入资金的能力。银行若未持有充足的流动性资产应付流动性高需求，即可能在不利的市场情势下，被迫出售或清算良好的资产而遭受损失。故流动性即是指银行迅速而不发生损失的变现能力与向外举债能力【l】。所谓安全性是指银行的资本结构健全，偿债能力良好，故又称为偿债性(Solvency)。银行的资产大多来自于存款，其自有资金的比例相当少，资产价值相当比例的损失极可能影响其偿还负债的能力。因此，银行须维适当的自有资本比例，以提高财务结构的健全性，以及注意资产质量与风险的分散，随时注意市场利率及汇率的走势，调整资产组合，以免因为资产的市场价值下跌而产生资本损失，进而发生净值为负数的周转不灵危机。以上三大基本原则存在着“替换关系”(Trade．offRelationship)：流动性与盈利性的替换关系：流动性愈高的资产盈利性越低，流动性低的资产盈利性高。例如，现金是完全不生利的，国库券流动性高，两者报酬率均低，而贷款流动性低，但报酬率高。超额的流动性减少银行资金盈利的空间，流动性的不足虽可使银行资金产生较大的收益，但在银行需要非预期的紧急变现情况下，可能使银行被迫以不利的条件或时机出售资产而遭受损失，或以较高成本的借款来应急，损害银行的盈利性。安全性与盈利性的替换关系：通常安全性愈高的资产盈利性愈低，安全性低的资产盈利性高。如短期债券利率低于长期债券利率，但其相对的风险可应期短，故报酬率较低但安全性较高。此外长期贷款的贷款期间长，不到约定到期日便无法收回本息，故相对风险较高，即安全性低但报酬率高。【1l蔡有财(1988)，《银行经营失败的防范与对策的研究》，金融研究丛书(十四)，pp．19l-193。2Crosse，H．D．andG．H．Hempel(1973)，ManagementPoliciesforCommericalBanks，Secondedition,NewJersey：Prentice-HallInc．Englewoodcliffs，p．61．7● 第二章理论基础与文献探讨2．2．2安全性与成长性原则为了使银行能永续经营，并能维持其应得的利润，银行业务量必须在不违背安全性、流动性与盈利性原则下，持续而稳定的成长。因业务量的成长不仅使得本身的盈利提高，并且表示经营规模的扩大与市场占有率的增加。但业务量的成长应事先加以妥善的规划，倘若业务扩充太快使低成本的资金难以支付，而需借入高成本资金时，将会影响银行的收益与增加经营的风险。相反，若业务成长过慢，则将丧失许多盈利的机会。故银行的成长与扩张应在两者问取得平衡，考虑本身资金的充裕，市场利率的走势及经济情势变化，制定最适合成长策略【¨。2．2．3效率性原则效率性原则是指银行的经营效率化，即能以最少的投入，获得最大的产出。银行效率性的衡量，可以从费用支出及其收入的比例看出来。若费用支出收入的比例越低，表示银行以较少的成本，而能获得较多的收入，银行的盈利能力较高，经营绩效也较好；相反，若支出收入比例太高，代表银行在赚取收入时，其所花费的成本较多，缺乏效率。所以银行对于其资金的运用与管理的制度都必须加以重视，以提高银行经营的效率。2．2．4资本充足性资本充足性是指银行自有资本与风险性资产比例的最低标准。由于银行的财务结构特殊，其财务杠杆的程度远超过一般企业，其资金来源可能有90％至95％都来自负债，所以各国政府为了降低银行的道德危机(MoralHazard)，都会在银行的安全性、流动性与收益性的考虑下，限制银行必须持有一定的资本比侈|I。第三节金融改革与金融制度2．3．1金融改革论金融改革中最重要的理论分为金融深化论与金融压抑论：金融深化论(FinancialDeepeningTheory)【‘1周丽真(1989)，以财务比例建立银行经营绩效评鉴模型的研究，淡江大学管理科学研究所硕士论文，p．11。：8 第二章理论基础与文献探讨McKinnon，Shaw(1973)将经济发展与金融发展相结合，认为金融部门的发展能促使经济成长，并提出了金融深化的概念。金融深化即是指金融部门功能的专门化与结构化，当金融部门健全且功能可以充分发挥时，将使其成为经济运作过程中的充要条件。金融深化程度可用以下的指标来衡量(周延军，1997)：(1)较低的通货膨胀率，较高的实质利率。(2)金融资产增长率高于经济增长率。(3)货币化程度稳定上升。(4)对外债和外援的依赖性下降。(5)汇率自由浮动，黑市汇率与官方汇率差距缩小。(6)多种层次多种类型的金融机构并存和竞争。金融压抑论(FinancialRepressionTheory)McKinnon(1973)提出金融压抑的概念，指金融体系的功能受到法令、政策等限制，而无法发挥应有的角色，产生信用借贷无法公平自由发挥，因此使得资金配置遭扭曲，造成资金运用无效率。造成金融压抑的主要原因为：(1)金融体系发展不平衡：发展中国家的金融业，国有银行占支配地位，非国有的其它金融机构则处于附属地位。分支金融机构不发达，且主要集中在大都市，而在广大农村乡镇较为缺少。(2)政府对金融干预多：发展中国家对利率和汇率实行管制而使其失去作用。利率：政府规定存贷利率且不允许自由浮动。汇率：政府对外汇的严厉管制使汇率无法反映外汇供需的真实情况。2．3．2金融制度的架构与发展金融制度是由金融市场与金融中介机构两部分组成，前者是指资金供需双方直接交易的地方，后者是指提供资金需求与供给相配合的场所。资金的供需存在有资金剩余的单位与资金不足的单位或称赤字单位。在不同的时间与状况下，不论是个人、家庭或企业单位的财务状况并非处于均衡状态，有些经济单位(含个人、家庭或企业、厂商等)的收入大于支出，有剩余的资金可供借贷，成为潜在的资金供应者；相反，有些单位的收入小于支出对资金有所需求，成为潜在资金需求者。9 第二章理论基础与文献探讨金融制度的资金移转方式又分为直接金融与间接金融。供需双方利用股票或有价证券等各种金融工具，将资金由潜在的供应者转移给潜在的需求者，这种资金融通过程称为直接金融；相反，资金供应者将剩余资金存入银行、信托单位或其它契约性的金融中介机构，再由金融中介机构将这些剩余资金转贷给资金需求者，这种资金融通的过程称为间接金融。学者Mishkin(1997)阐明了金融体系对资金移转的流程与职能，更深刻体认金融制度的全貌。如图2．1所示。资金／fq接金融资金资金＼[二盘互]直接金融＼资金＼≯／资金图2．1通过金融体系的资金流程图资料来源：作者自制金融制度的建立，主要在于方便资金的融通从而促进经济繁荣与增长，金融的蓬勃发展固然重要，但是健全金融机构的管理更是重中之重。2．3．2金融制度的架构与发展金融机构与金融市场是建构金融制度的两大主体：1．金融机构金融机构是指能使资金借贷双方得以相互沟通，在使交易顺利完成的单位，由于其具有调节资金供需的功能，故金融机构又可称为金融中介机构，是属间10 第二章理论基础与文献探讨接金融的次级市场，在资金供需中扮演十分重要的角色。通过金融市场来达成资金流通的方式为直接金融，属于初级市场；经由金融中介机构居间协调而达成的资金融通方式为间接金融，属于次级市场。其中，经由金融中介机构融通的间接金融，比经由金融市场所进行的直接金融来得重要。分析其资金供需的调节优缺点，便可知金融中介机构存在的重要性。(1)金融中介机构具有的优点有三：1)简单性剩余单位将剩余资金存入金融中介机构，一方面省去找寻赤字单位的时间与成本，另一方面仍可获得合理的利息，且随时可以将现金存取，操作容易，简单方便。2)安全性金融市场产品可获取高报酬，却也存在高风险，而金融中介机构因拥有较多金融人才，可将此类风险减至最低。因为金融机构参加再保险且受央行监督与控管，虽提供的只是次级债权，其拥有的次级债权的风险也较低、安全性高，对资金剩余单位往往更具吸引力。3)流动性流动性是指将金融债权转换为现金的难易程度。剩余单位存放在金融中介机构的储蓄性存款变现极为容易，几乎可以视为现金，而在金融市场中所获得的金融债权的变现所需时间较长，一但有急须时无法立即变现，因此，许多剩余单位比较偏爱流动性较高的金融中介机构的债权。(2)金融市场的直接外部融通资金，主要缺点有五：1)赤字单位对剩余单位提供借款单、债券或股权等原始证券作为融资凭证，徒增融资讯息成本。2)赤字单位本身或原始证券的信用不易评估，或因评估成本的负担与风险贴水的要求，导致利率调高，增加融资的困难。3)原始证券存在流动性风险，剩余单位势必要求流动性贴水而抬高利率，从而妨碍交易。4)赤字单位与剩余单位对利率及期限等融通条件存在差异性见解，影响融通交易的的顺遂。5)个别剩余单位储蓄资金相当有限，短期内赤字单位不易筹措大笔资金，资本累积不易加速运作。 第二章理论基础与文献探讨其存在的诸多缺失，促使金融制度朝向间接外部融通发展，金融中介机构所扮演的角色也更加重要。2．金融市场金融市场是指授受信用工具或金融工具的供需双方共同决定价格而进行交易的场所。健全的金融市场是有效货币政策的根基。金融市场包括金融机构、货币创造活动及金融机构赖以进行借贷的工具。(1)金融市场的区分广义的金融体系，实质上包括银行、证券、保险与票券，因此，金融市场按金融工具可区分如下：1)货币市场所谓货币市场，是指金融业拆款市场以及一年期以下短期有价证券进行交易的金融市场(初级市场与次级市场)。货币市场交易活动仅是由参与买卖的机构、个人及经纪人、利用电话、电报及其它通讯设施，进行卖出与买进的店头市场，其主要功能在协助需要短期资金融通的机构取得资金，同时为拥有多余资金的机构与个人提供盈利机会。对货币市场而言，市场的形式及位置并不重要，重要的是多样化的交易工具提供资金供需双方作有利的选择。货币市场主要目的在于对短期失衡的经济单位作适应的调节，由于货币市场的信用工具较为活跃、流动性较高，且安全性也受相当的保障，故其交易较资本市场活跃。2)资本市场所谓资本市场，是指一年期以上或未定期限(如股票)的有价证券进行交易的公开市场。大体而言，资本市场是中长期债务资金供需的桥梁，因此，必须配合不同借款者的资金需求，发行各种中长期债务工具，同时，为鼓励储蓄者乐意将资金贷予资金需求者，债务工具本身应当满足储蓄者的需求。其主要功能是促进经。济社会的中长期资金供需达成均衡，促进国家资本形成与经济发展。3)外汇市场所谓外汇市场是指提供国际间不同货币的互换与交易场所，促进国与国的经贸活动顺利进行。外汇市场在经济发展过程中扮演了相当重要的角色。其主要功能有交换货币，清算债务，调度信用，减低风险，并促进国际间的经济发展。12 笙三主里笙量型皇茎堕堡塑(1)金融市场的功能金融市场的主要功能是促进资金有效率的流通，健全的金融市场其业务活动的功能如下：1)提高央行执行货币政策的效率金融市场的敏感性颇高，其金融状况及其市场短期利率走势可作为中央银行金融运作的晴雨表，且中央银行主导的任何措施引发的影响，将迅速传达金融市场的其它部分而引起效应。因此中央银行通过公开市场操作，影响各银行的超额准备，从而左右货币供给，进而影响利率水平。2)提高银行的资金营运效率银行可从金融市场取得廉价资金供作超额准备，以利资金的充分运用，同时利用信用工具的高度流动性，运用部分准备金于生利资产。再者，主动发行其负债从金融市场借入资金，而扩大其营运额。3)提供企业的资金出路与融通金融市场除提供短期资金的利用，同时，因为其与长期性资本市场信用工具存在竞争性的便利，有助于引导资金流入最需要部门，从而将储蓄作最有效的运用。4)提供个人储蓄、投资选择金融市场提供多元化的长短期金融资产，以利储蓄选择、作为保有资产的工具。为维持且促进金融资产的流动性，使储蓄者适时地以相对较低廉代价获得现金，不仅可提高个人的储蓄意愿，而且可以提高储蓄者的收益。5)作为政府施政的工具在金融市场可以承购政府债券，减少政府向中央银行融通，规避货币供给膨胀的危险；促使政府资金出路顺畅，避免政府存款变化引发银行流动性资产经常变动，或危害流动性的稳定。金融发展可解释为金融机构与金融工具的种类、数量、规模与分布等演变情况；通过金融结构变化的研究，可以了解一国金融发展的阶段及其对该国经济发展与企业融资的贡献程度。金融发展的过程大抵可划分为三个阶段：其一为银行创立以前的阶段；其二为银行创立后，金融机构与金融工具都还未专业化前的阶段；其三为金融机13 第二章理论基础与文献探讨构与金融工具已专业化的阶段，在这个阶段里，所有的金融机构与金融工具都已趋向专业化且大幅扩张为多元化，货币市场与资本市场也十分发达，民间私人借贷的市场相比之下已经微不足道。在探讨金融发展对其经济的贡献程度，发现各国均有程度不一的因素干预，造成金融发展受到限制，无法充分展现其贡献程度。经济金融学者关于阻碍金融发展限制的因素有三种不同论调，即金融压抑假说(financialrepressionhypothesis)、金融分割假说(financialsegmentationhypothesis)及结构主义者假说(thestructuralisthypothesis)等说法。1．金融压抑假说金融压抑假说认为金融的有效发展对发展中国家经济增长具有显着的贡献，但假定金融部门受到压抑或扭曲，将摧毁经济发展的原动力，诸如政府部门对金融体系不当的立法与政策的限制、过度干预金融授信政策或在存放利率方面人为的降低，此等措施非经济发展的福，持此一论点者，以卡梅隆(Cameron)、马克隆(Mckinnon)及萧(Shaw)为代表。2．金融分割假说金融分割假说认为阻碍经济发展原因有三：金融压抑或官方干预包括利率管制及信用分配等措施，阻碍金融竞争；金融双元性存在有组织与无组织的资金市场，导致另一层次的金融分割；再者，某一国家货币金融结构不健全或货币化程度不足，将形成另一型态的金融分割。此三种原因限制金融发展对经济的贡献，金融分割假说的论点较金融压抑假说更为广泛，金融压抑假说实为金融分割假说的一部分。3．结构主义者假说结构主义者认为在经济发展极端落后的经济体系中，金融体系对资本形成的贡献是不值得一提的，在经济起飞阶段，企业经营可信度提高，金融机构降低其风险回避心态，因此金融体系对于经济发展才有显着的贡献，一旦经济步入高度发展阶段，金融体系对经济发展的贡献，则由经济结构与发展方式来决定。持此一说法者，以乔群克隆(Gerschenkron)、卡尼(Kane)为代表。2．3．3金融管理所谓金融管理是金融监理机构为了维持金融秩序，使资金作最合理的分配而利用法定的管理程序与科学性的检查方法，对所属金融业作定期或不定期的14 第二章理论基础与文献探讨金融业务检查，以达到金融业务安全、稳健的一种管理制度。金融管理的基本理念是在维持金融秩序的和谐，以及可贷资金的合理分配等。事实上，金融管理的目的或理由很多，若依美国联邦存款保险公司检查手册的规定，并参考台湾银行法及中央存款保险条例，则金融管理的目的可归纳如下：(1)保护存款人金融机构在授信或投资的过程中，其所需的资金除了来自自有资产外，多半来自存款人的资金，一旦金融机构经营不善而倒闭时，受害的是存款大众，并带来金融体系的不稳定。投资大众愿意将大部分的流动性资产存放于金融机构，完全是因为信赖监理机构对金融机构的管理能力，故金融管理的最基本理由是保护存款人。(2)保护消费者金融机构主要功能在维持资金的流畅，几乎所有投资行为或消费行为，均与金融机构有密切的关联，因此金融机构有义务将各种存放条件及财务状况作明确的揭露，供存款人与借款人选择信誉良好的金融机构往来。(3)促进金融业的合理竞争竞争固然可提升竞争力，但恶性竞争却不利金融业发展，故金融监理机构对金融机构的设立及其营运方式应妥善管理，目的在促进合理竞争并提升营运竞争力。(4)维持金融业的稳定稳定的金融体系是维持经济发展的重要支柱。因此，为了金融体系的稳定，应落实金融管理以防止金融机构的不当经营，确保存款人的安全，以维持经济正常发展。第四节文献探讨自从大陆和台湾陆续加入世界贸易组织(WTO)后，均承诺逐步开放金融市场，台湾的银行业基于大陆金融市场的潜力和自身的发展，无不积极通过各种方式进入大陆市场，近年来台湾对这方面的研究日益增多，因考虑其中牵涉相关法令更15 第二章理论基础与文献探讨新而导致参考价值降低的问题，仅将近期的主要文献及相关论述整理如下：2．4．1策略层面的研究李纪珠、简永光(2002年)在《台湾银行业赴大陆发展的机会与挑战》研究中指出，台湾银行业赴大陆设立据点的动机，主要源自客户的需求，以及银行业自身求发展的意愿。该研究提出二种台湾银行业前往大陆设立据点的模式，一是独立设分支据点，二是联合外国银行进入大陆市场。研究中提出台湾的银行进入大陆市场不论是台湾银行大陆据点本身，还是台湾母行或台湾金融体系都将面临相当的困难与风险，因此，建议台湾的银行业及政府应慎用优势，以取得最大发展空间并避免潜在风险。张佩琳(2003年)在《台湾银行业赴大陆设置分支机构的研究》硕士论文指出，台湾银行业赴大陆设置分支机构，除了因两岸贸易带动金融往来需求，更为银行带来商机，可为台商提供应有的金融服务，掌握客源。建议台湾银行业可采用策略联盟方式与外资、或大陆当地的中资银行业合作，通过双方经验的交流获得有利的通路条件，扩大银行经营网络。一方面学习经验，一方面也可减少市场进入障碍，提升银行的经营能力。李纪珠(2004年)在《大陆开放金融市场对两岸金融业的机会与挑战》研究中建议，台湾应对两岸金融做更多的开放，运用大陆市场开放提升台湾金融业的竞争力，更指出了金融发展经验的交流、建立防卫金融危机发生的合作机制、订定策略联盟并允许台湾银行入股或并购大陆银行、人才及培训交流合作、建立两岸正当的协调管道等两岸金融未来可合作的方向，以提升两岸金融产业的竞争力。陈永琦(2004年)在《台湾银行改制与赴大陆设立办事处的分析》研究中，针对两岸法令上的限制，认为在大陆投资不论是台湾银行或外资银行都必须发挥自身技术与服务方面的优势，更要懂得应变大陆官方复杂多变的法规制度，因地制宜运用大陆对外资银行的各项政策。另外，扩大和提高自身业务范围和水平，弥补政策与技术方面限制的不足，才能使台湾银行业赴大陆投资时，能顺利拓展业务。邱怡仁(2002年)在《台湾银行业进入中国大陆的营销策略研究》硕士论文，将研究对象聚焦到一个个案银行上，整理出个案银行营销策略成功的原因在于：正确的自我定位、寻找利基市场、选择目标客户群、发展核心业务、锁16 第二章理论基础与文献探讨住客户，进而以一套具有效率的经营模式，来创造出持续的竞争优势。陈丽风(2003年)在《台湾银行业与中国大陆银行业策略联盟的研究》研究中建议，银行是属于存在高度进入限制的产业，因此在选择进入大陆市场策略时不在寻求“最佳进入模式”，相反的却是在寻找与环境妥协的“次佳选择方案”。因此建议台湾银行业应以策略联盟的模式进入大陆市场，不但可以稳定原来的客户群，同时还可以找到新的商业机会。吴剑昌(2004年)在《金融全球化中台湾银行业布局大陆的研究》，对台湾当局及台湾银行业提出几项建议：1．台湾银行业应遵守大陆相关金融法规。2．增强OBU功能及加强与大陆银行合作。3．应提供正确大陆金融信息。4．降低银行赴大陆投资门槛。5．台湾银行应采取独立经营模式赴大陆设据点。彭冠升(2004年)在《比较在WTO与CEPA架构下，台湾金融服务业进入大陆市场的契机与策略》研究中，指出台湾金融服务业在国际市场的强势夹击竞争下，已有不少业者出现经营上的瓶颈。该研究通过对CEPA的研究分析及其与WTO比较分析，提供台湾金融服务业者应对策略，并建议业者能利用CEPA所提供的快捷方式进入大陆市场，开拓商机，为国际化提供另一契机。2．4．2金融制度层面的研究JamesR．Barth等人(1997)观察各国金融制度，分析其金融市场的发展，发现其共通点是几乎所有国家均已允许金融跨业经营，其中除美国、日本采控股公司型态跨业经营外，其它国家多以直接或转投资方式切入，异业经营的相异点为各国金融制度的结构与监理上的实务做法很广，譬如以中央银行为监理机关的国家约占半数，但有关金融体系管理的绩效实证，仍需考虑各国银行业务范围的差异性，各有不同的金融监理效能。美国财政部次长LawrenceH．Summers(1998)就金融制度方面，提出三原则，建议政府持续推动“金融自由化”、建立稳健的“金融监理制度”、周延的“金融检查制度”以贯彻各项法规及准则。其中，布鲁金斯研究机构RickiTigertHeifer也指出，近年来纷纷采用存款保险制度的国家，应深切了解单依赖存款保险并无法增强金融安全网，若无高标准的最低资本水平及市场自律等健全的金融监理制度，则存款保险与其它金融安全网的要素，只会徒增处理金融危机的成本。MichaelTailor(2000)探讨成立单一金融监理制度的论述，其支持与反对17 第二章理论基础与文献探讨的结论，认为最重要的关键是应由一个具有高素质员工，丰富资源及独立性的机构来推动有效的监理，但事实上，监理机关的独立性较货币政策的独立性更难维持。JamesR．Barth等人(2001)观察比较全球各国的金融监理制度和金融制度绩效，主要结论得知，采用单一监理制度的金融体系，均与监理机关的监理能力无关；以中央银行兼监理机关的国家其银行业务范围受到较多限制，金融体系的不良资产也较高，而且其非利差收入比重较少。18 第三章台湾银行业的发展与改革历程第三章台湾银行业的发展与改革历程随着台湾金融市场日益趋向自由竞争，一向保守经营的银行业遭遇了极大的压力和挑战，尤其1992年开始新银行的增加，以及直接金融的蓬勃发展，传统放贷业务利差缩小。而1997年爆发亚洲金融危机以来，台湾经济发展也不如预期，银行业盈利已经大不如前，且逾放比例居高不下，银行业经营异常困难。银行业必须调整经营策略，例如投入消费性金融业务，针对个人理财的需求，提供相关的金融商品及服务，或如三商银民营化以后，以控股公司方式拓展金融周边事业，或如新银行致力于投资银行业务等加强本身的竞争力。台湾的银行业必须全力发展核心事业，致力于产品及服务的创新，并加强提供服务所需的信息、技能及基础建设，以维持增长与提升盈利。本章除了将对台湾银行的历史沿革、发展背景、概况作说明外，也将分析讨论两岸的银行业面对竞争环境所面临的问题。第一节台湾银行业的发展3．1．1台湾金融发展历程回顾台湾金融发展的历程，大概可以整理成几个重要事件。在1980年以前，台湾有24家银行，几乎全为国营，真正整个金融体系大幅的改革，推动自由化、民营化是在上个世纪八十年代后期，金融体系改革可以此作为重要时点。1987年外汇开始自由化，1989年新银行法通过，利率自由化，银行开放民营等都是在当年推动，所以这是台湾金融发展史中非常重要的一个里程碑，接下来很多金融机构陆续在九十年代逐一成立。至于1997年发生亚洲金融风暴，乃是亚洲金融史上一大惨痛经验。在2000年以后，也有几件重大变革，就是2001年成立金控，2002年加入WTO与国际接轨，而在2003年农业金融体系与金融主管体系分离给农委会主管。在2004年7月成立金融监督管理委员会，财政部所辖的一些主管金融事务的机构，金融局、保险司、证券暨期货管理委员会等业务都移转到金融监督管理委员会辖下，这是台湾金融监理史上一大变革。从1980年到1990年间，外汇制度、利率制度、银行所有权制度都做了大幅的开放，朝向自由化的市场机制，从金融压抑时期迈向金融自由化时期。至19 第三章台湾银行业的发展与改革历程2000年以后，金融业成立金控，并开始整合并购，进入金融转型时期。展望国际化的未来，台湾已经加入世界贸易组织，必须遵守WT0的规定逐步开放市场，这对于台湾发展相对落后的银行业务是一大挑战。3．1．2台湾金融体质台湾金融体系向来以间接金融的比重较高，大约占八成以上，然而直接金融的比重在近几年逐年提升，间接金融则逐渐降至七成左右，因此直接金融的重要性有逐渐提高的趋势。未来，直接金融仍有相当大的发展空间。台湾银行在台湾金融机构中乃占绝大部分份额，外国银行在台分行的市场占有率并不高，至于信用合作社、农会信用部与渔会信用部的市场占有率并不高，近十余年来已有减少趋势。另一类大幅减少者为信托投资公司，至于票券金融公司在1996年有大幅增长，此后再无增长的趋势。最后再看中华邮政公司储汇处，在市场上的占有率仅次于台湾银行，比外商银行的市场比重高。金融体系发展是否健全，一般由其逾放比例可以衡量的。在不同金融机构之间，逾放比最高者为农、渔会信用部，其次为信用合作社，而逾放比最低者为外国银行在台分行。由此可知，不同金融机构的经营体质相差甚多，外商银行的体质最佳，而基层金融的体质最不理想。1995至2000年间，金融机构逾放比逐步攀升，在2001年时当年经济萧条达到谷底，经济增长率为负值一2．17％，整体金融机构逾放比率到达8．16％。随后，由于经济逐渐复苏，台湾当局也要求金融机构尽快打消呆帐，故而逾放比逐年调降，至2005年已降到2．19％。金融机构有效降低逾放比例，证明台湾金融健全性已有明显改善。然而，在风险控管能力、公司治理机制等方面还有不足之处，仍需持续提升金融健全化。金融服务业产值占GDPL匕例近十年来呈稳定的增长势头，至2008年金融服务业产值占GDP比例为10．87％，其中金融及保险业增长较多，证券及期货业则未有明显增长，因此在直接金融对GDP的贡献还有上升的空间。3．1．3金融控股公司2001年年底起，金融结构进行调整，台湾当局开放金融控股公司成立，先后陆续成立十四家金融控股公司，成立之初由银行、证券、或保险为业务主体，再逐渐扩大至其它金融业务。资产规模全球排名前十名者均为美国、欧洲与日本等国的国际级金融机构，20 第三章台湾银行业的发展与改革历程其资产规模的大是台湾现阶段金融机构所远远不及。台湾金融业的发展虽然已有数十年的光景，但台湾市场狭小，业务同构型高，缺乏国际化的洗礼，整体资产规模落后欧美国家的金融机构。但除了资产规模外，台湾金融机构在ROE与ROA的绩效表现尚可。因此，适当扩大规模，找出利基市场，发挥规模经济与范畴经济，可逐步提升台湾金融机构在国际市场的竞争力。然而须注意的是：金融大型化并非竞争力提升的保证，健全化仍为第一前提。无论大机构或小机构，只有找到适切利基与策略，才能寻得更多商机。第二节间接金融国际化要了解台湾金融市场国际化的情形，可从外商在台投资金融业或设立分行的程度，台湾金融机构在国外业务拓展或设立分行的情形，以及外资投入台湾证券市场的比重，略知一二。3．2．1海外分布情况台湾银行海外分行及分支机构则增长幅度较大，主要增长地区在亚洲与北美洲。台湾银行海外分行家数的增长，代表金融业在海外据点的增加、普及度的扩充、国际化程度的提高。据中央银行网站显示，外商银行在台湾分行在1990年代初期有所增加，但到了1990年代后期反而减少，外银逐渐撤出台湾据点，此现象值得警惕。3．2．20BU国际业务台湾银行国际业务(含OBU及国外分支机构)的资产及负债，国际业务的资产及负债分别占总资产及总负债的比重，近几年均介于8％至9％的间。而观察台湾银行国际业务(含-oBu及国外分支机构)的营运概况，国际业务营业收入的贡献率，历年均约为6％---,7％，在2008年达10％；税前盈余贡献率近几年有明显提升，2008年约为43％，绩效表现尚佳。值得注意的是，2005年金融机构大举打销呆帐，使得台湾银行的总税前盈余呈现负值，然而同年国际业务的税前盈余仍为正值，对于弥补银行在台湾部份的亏损，有效分散风险，应有其正面意义。金融机构在欧洲、非洲及中东等地区的贷款债权比重逐年提高，而亚洲及太平洋地区的贷款债权比重则逐年递减，显示出欧、美、亚三洲的分布趋于均衡，呈现三足鼎立的势。相比之下，对国际组织贷款债权的比重相当低，而且2l 第三章台湾银行业的发展与改革历程近几年呈现减少的趋势。第三节直接金融国际化全面介绍了间接金融的发展与国际化情形，接下来谈到直接金融与整体金融的国际化情势。3．3．1直接金融发展首先，侨外对金融保险业的投资情形，自1993年以来无论投资件数或金额都呈增长的趋势，占全部产业的比重也有所提升。其次，外资投资台湾证券市场的比重也逐年上升，从1990年代初期仅0．1％，到2005年已增加到17．9％左右。可见，台湾金融市场对外开放程度，已经逐年呈现提高趋势。观察台湾证券市场的发展情形，比较台湾和美、欧、亚重要证券市场的市值总额占GDP比重，台湾上市公司市值总额占GDPL匕重己达140％(2004年)，只低于香港、新加坡，因此台湾证券市场发展已相当具成效，证券市场对经济发展有其贡献。3．3．2金融体系的国际化台湾近几年积极推动各式新金融商品交易，除了台湾证券交易所开放认购权证交易外，台湾期货交易所自1998年开放期货买卖之后，于2001年推出股价指数选择权，于2003年推出股票选择权，于2004年推出公债期货及利率期货，又于2005年推出证交所电子业及金融保险类股价指数期货的买卖，金融商品更趋多样化，有利于金融市场与国际接轨。金融业无论在产值或国际化程度上均稳定增长。1990年以来随着台湾实施金融自由化，台湾银行海外分行稳定增长、外资投资台湾金融业比重提高、外资投入台湾证券市场比重也明显提高，证明台湾金融体系国际化已有提升。2000年以后金融结构进入调整期，随着加入WTO、金控开放成立、及巴赛尔协议即将于近期实施。整体而言，与先进国家的金融中心相比，台湾金融体系的国际化程度还有相当不足，健全化也有加强空间。22 第三章台湾银行业的发展与改革历程未来的台湾金融发展，应通过金融国际化，提升金融竞争力，尽速推动与国际金融市场脉动的接轨。自2001年台湾与中国大陆分别先后加入WTO，两岸在金融面陆续开放，各自在国际化程度均有提升，然而在两岸金融的互动方面仍然相当不足，未来宜促进两岸金融的交流，商定两岸金融互动的监管机制、会计财务准则，解决实质问题。此外，应持续提升金融健全性，加强台湾金融业的公司治理，并通过BaselII的实施，及其它风险控管观念的强化，实质提升台湾金融业风险控管能力，促进金融市场的健全化。第四节台湾金融改革历程3．4．1第一次金融改革一次金改目标在于改善金融机构体质及重建金融体系，因此，首要任务是降低逾放比，故除延续1999年所实行将金融营业税由5％调降至2％，作为业者打销呆帐之用外，更运用剩下2％的金融营业税收入，成立“金融重建基金”，前后二次计投入2500亿台币(分别为1400亿及1100亿台币)，并通过“行政院金融重建基金设置及管理条例”(2001年)，以加速问题金融机构退出市场。此外，当局也通过若干重要金融法令，如2000年12月通过“金融机构合并法”，提供优惠措施鼓励金融机构合并，以协助金融机构扩大规模，发挥规模经济效益(scaleofeconomy)，并藉此鼓励业者以合并方式退出市场，迄今已有多家银行合并和至少48家经营不善的金融机构退出市场。2001年又通过“金融控股公司法”，允许金融业者跨业经营，以协助金融机构发挥范畴经济效益(scopeofeconomy)，迄今已有14家金控公司成立。2002年并通过“金融资产证券化条例”，期能有效提升金融机构资产的流动性及使用效益。此外，并允许成立资产管理公司(AssetManagementCorporation，AMC)，以协助金融机构快速剥离坏帐，加速资金回收。第一次金融改革，确实降低了金融机构逾放比，但政府投入太多，若加计原先3％的金融营业税调降，台湾当局耗用近6000亿台币资金，故引起部分人士对以大众资金补贴私人金融机构的不满；此外，仍有多家问题金融机构并未退出市场，而台湾当局未趁此机会建立金融机构的退出机制。至于基层金融机构的问题虽在短期获得改善，但基层金融机构没有竞争力的本质并未解决，未来仍是极大挑战。23 第三章台湾银行业的发展与改革历程为配合开放金融业者的跨业经营及金融商品界线日益模糊，台湾当局于2004年一元化各金融监理机关，成立“金融监督管理委员会”。但在组织设计上，仍采“部门性”分工监管，即内部仍分为银行局、证期局及保险局，而非“功能性”的监理，因此，是否有能力监管己跨银行、证券及保险经营的业者，备受质疑；其次，目前该机构仍分别以为银行法、证券法及保险法为执法基准，并未若英国已整合成一部“金融服务法”，使不同金融业者常面临不公平的竞争环境，主管机关的综合监理能力，令人质疑。3．4．2第二次金融改革2004年10月，台湾当局接受体制外“经济顾问小组”的建议，以扩大金融机构规模提升竞争力为由，推动二次金改，并订立四大目标：即2005年底前促成三家金融机构市占率逾百分之十，官股金融机构数目减半；2006年底前，台湾十四家金控数目减半，且至少有一家金控由外资经营或在国外上市。但此四大目标及执行过程，都引发外界极大争议。首先以人为方式拉大的金控是否代表竞争力的提升，令人质疑，且虽然金控合并在理论上有规模经济效益，然在实际上，要想发挥其效益需多方条件的配合。也因此，我们可看到许多金融机构合并失败的例子，例如1998年花旗与旅行家保险集团合并，因效果不好，又将其分拆出去。此外，要求“限量”的结果，小金控势必不能生存，且各国银行发挥规模效益的门槛未必相同。例如根据十国集团(Groupoften)的报告，若将日本的银行依规模分为四类，则规模最大的金融机构，绩效确实最高，但报酬率第二高的却属于规模最小的一类，反倒是规模介于第二、第三类的金融机构，报酬率不及小型金融机构；又如韩国第一大银行国民银行，规模是台湾玉山银行的12．3倍，盈利率却不及玉山的1／3，故在实证上，我们无法做出大型金融机构绩效一定比小型好的结论。因此，台湾当局在鼓励大银行出现时，没有任何理由主动剥夺小金控或银行的存活空间。而明订金改“期限”，又使业者为免沦于规模太小成为被消灭的对象，因此急切的先求变大以自保，并以高杠杆财务操作来进行并购，如台新金控并购彰化银行所需的365亿资金，便是依赖发行丙种特别股与次顺位公司债，而举债的结果，不但导致其财务快速恶化，负债净值比上升至40．3％，甚至遭金管会警告。24 第三章台湾银行业的发展与改革历程只是为改善财务结构，若干银行也积极的引进了外资。再者，大型金融机构发生合并时可能产生若干冲击，但主事者并未提任何配套而备受批评。例如由于金控集团可以跨业经营且规模变大，致对不良资产的隐藏或移转能力更强；复以台湾金控特有的性质，如金控资金运用规范较国外宽松、允许金控公司作高财务杠杆操作、允许股东作高比例的持股质押、允许金融机构转投资非金融机构，甚至介入经营等，都增加监管的困难，而以目前台湾金管会监管能力，是否能及早发现及有效监管，令人质疑。且在分行总量管制下，整并后的银行，多将分行移往中北部的都会地带，使得非都会区及边陲地区居民的权益受到伤害。而最令学界质疑的是合并后仍不具国际竞争力的大型金融机构，若不允许其向外寻找可发挥的市场，极易在台湾形成垄断，而对中小企业融资及消费者都不利。只是在“限期”、“限量”及要求主管机关首长以官位作保证的情况下，确实出现若干合并，只是在民并官的过程中，因图利财团质疑声不断，出现困难，台湾当局为在期限内达成设定官股银行减半目标，因此，不管合并是否有利，即匆匆指定官股与宫股银行合并，勉强达成官股银行减半的形式目标；至于金控减半的目标，因十四家金控中十一家为民营，台湾当局不易主导，且社会反对声浪过大，随着2008年国民党重新执政后几成中止。25 第四章个案分析第四章花旗银行在台湾的市场区隔与网络发展策略由于个案银行——台湾花旗银行属于美国花旗集团(Citigroup)旗下的一员，企业文化及经营策略都沿袭美国花旗集团的影响，美国花旗集团的前身为美国花旗银行Citibank，于1812年9月14日成立于纽约，在1965年将名称更改为“Citicorp”，成为美国第一家控股银行。花旗1998年lO月，花旗银行(Citibank)与旅行家集团(TravelersGroup)合并，正式成为花旗集团(Citigroup)。本节将就美国花旗集团简史及事业组织作介绍，因此本章首先就美国花旗集团Citigroup及台湾花旗银行的背景作介绍，再来依据本论文的理论观点来就个案银行的经营策略作分析。第一节花旗集团的市场发展4．1．1美国花旗集团简史花旗银行(Citibank，N．A．)是花旗集团属下的一家零售银行，其主要前身是1812年6月16日成立的纽约城市银行(CityBankofNewYork)，经过近两个世纪的发展、并购，已成为美国最大的银行，也是一间在全球近五十个国家及地区设有分支机构的国际大银行，总部位于纽约市公园大道399号。根据美国联邦存款保险公司(FDIC)的资料，2005年3月31日，花旗集团控股的12家美国花旗银行的台湾存款总额为204，351，066千美元，资产总额为935，236，982千美元(逾九千亿美元)；这些数字并不包括花旗银行的海外机构。花旗银行是在中国开办业务的第一家美国银行。1902年5月15日，花旗银行的前身之一“国际银行公司”(InternationalBankingCorporation)在上海开设分行，这也是花旗银行在亚洲的第一家机构。同年，国际银行公司于7月1日在新加坡与马尼拉，10月8日在横滨，12月8日在香港分别开设另外四家机构。1964年8月3日，花旗银行在台北开设分行。花旗银行在澳门的业务则开始于1983年5月27日。在离开45年后的1995年，花旗银行重新在中国大陆常规办理业务，已经在北京、广州、上海、深圳、天津、成都、大连、杭州开设了分行。在大陆和台湾，Citibank均译作“花旗银行”，在香港与纽约的华人社区则使用“万国宝通银行”(可能源自IntemationalBanking的名字)；2001年底，香港使用的中26 第四章个案分析文名改为与大陆及台湾相同的“花旗银行”。美国花旗集团是全球最大的金融服务公司，同时也是美国境内股票市值第一大的银行。在一百多个国家为二亿左右的消费者、企业、政府机构等客户提供各种金融产品及服务，业务范围包括消费金融、企业金融和投资银行、私人银行、保险、证券经纪及资产管理服务等。根据美国银行家杂志统计，2003年花旗集团资本额达七千八百三十亿美元，资产总额则为一兆零九百七十二亿美元。目前花旗集团在全球共有四千多个分支机构，员工人数高达二十五万余人。美国花旗集团Citigroup的事业在全球规划成六大区域：北美地区、墨西哥、欧洲／中东／二IIE洲、日本、亚洲泛太平洋地区(不包含日本)、拉丁美洲。目前全球花旗集团是由五大事业组织所构成，分别是环球消费金融事业CitigroupGlobalConsumerGroup、环球投资管理事xJkCitigroupGlobalInvestmentManagement、环球企业金融及投资银行事CitigroupGlobalCorporateandInvestmentBankingGroup、花旗环球事业CitigroupInternationaland美邦SmithBamey．红色雨伞是花旗集团的企业识别标志，品牌计有Citicards、CitiFinancial、CitiMortage，Citilnsurance、Primerica、DinersClub，CitigroupAssetManagement、TheCitigroupPrivateBankandCapital。花旗集团Citigroup的主要的产品线有以下九项：(1)Cards信用卡，为全球最大的信用卡发卡机构，品牌有花旗信用卡、大来国际信用卡。(2)ConsumerFinance，主要承作北美地区的消费融资业务。(3)RetailBanking，以Citibank为品牌，以全球为目标市场，提供一般银行借贷消费金融为主要服务项目。(4)CapitalMarkets＆Banking，以企业或政府为服务对象，提供规划咨询规划服务。(5)GlobalTransactionServices，以企业为服务对象，提供全球在线资金交易。(6)LifeInsurance&Annuities，提供人生保险与年金的产品服务。(7)PrivateBanking，提供全球高资产的客户私人银行服务。(8)AssetManagement，提供个人或企业一系列的资产管理服务与产品。(9)PrivateCIientServices，主要由美邦证券以个人、企业、政府为27 第四章个案分析服务对象，提供投资咨询规划与服务。4．1．2花旗银行的发展历程1812年6月16日，后来发展成花旗银行的纽约城市银行(CityBankofNewYork)，由纽约州政府特许设立，许可资本(authorizedcapital)200万美元，给付资本(paidincapital)80万美元。同年9月14日，城市银行在纽约市正式开业，为纽约商人服务。1865年，加入新成立的美国国家银行体系(U．S．nationalbankingsystem)，并更名为“纽约国家城市银行”(TheNationalCityBankofNewYork)。1897年，在美国的主要银行中，首家设立外国业务部，并开始外币交易业务。1902年，业务拓展到亚洲、欧洲、印度，并在上海、马尼拉等地设立办事处。1904年，开创旅行支票(traveler’Schecks)业务。银行总部移至华尔街55号，并一直使用至fJl961年。1914年11月10日，在阿根廷布宜诺斯艾利斯设立分行，成为首家在外国设立分行的美国国家银行。1915年，在巴西里约热内卢设立办事处。成为美国有最大海外机构网的国际银行。1918年，收购一家美国的海外银行“国际银行”(InternationalBankingCorporation)。1921年，在美国的主要银行中，首家采用复利法给储蓄账户(savingsaccount)计息。1928年，在美洲的主要银行中，首家给存款人提供无质押个人贷款(unsecuredpersonalloans)。1929年，成为全球最大的商业银行。并购农民贷款信托公司(Farmers’LoanandTrustCompany)，并将之更名为“城市银行农民信托公司"(CityBankFarmersTrustCompany)。1939年，在美国以外共有分布于23个国家的100间办事机构，成为最大的国际性银行。1945年，在一系列战争贷款及胜利贷款活动中，售出了56亿美元的美国国28 第四章个案分析库券(U．S．Treasurysecurities)。1955年，更名为“纽约第一国家城市银行”(TheFirstNationalCityBankofNewYork)。1961年，发t韭Jnegotiable定期存款(negotiablecertificateofdeposit)。成立“第一国家城市海外投资公司"(FirstNationalCityOverseasInvestmentCorporation)作为海外分支及从属机构的控股公司(holdingcompany)。位于公园大道399号的新总部大楼建成。1962年，在银行150周年庆之际，更名为较短的“第一国家城市银行”(FirstNationalCityBank)。1966年，在伦敦市场开办DollarCertificatesofDeposit，是自1888年来，伦敦市场的首家negotiableinstrument。1967年，开办花旗银行的第一张信用卡“第一国家城市签账服务”(FirstNationalCityChargeService)，俗称“囊阔所有卡”(the”Everything”card)。1968年，一家银行控股公司“第一国家城市股份公司”(FirstNationalCityCorporation，后更名为Citicorp)成为第一国家城市银行的母公司。1969年，“囊阔所有卡”改制成为“主人签账"(MasterCharge，后更名为万事达卡，MasterCard)。1974年，第一国家城市股份公司更名为花旗公司(Citicorp)，以方便其国际业务。1976年，第一国家城市银行变成“花旗银行国家协会’’(Citibank，N．A．)(N．A．表示NationalAssociation)。1977年，花旗银行开建花旗卡银行中心(CiticardBankingCenter)，利用花旗卡与自动柜员机(ATM)进行服务。24d,时的自动柜员机不再仅是供紧急提现之用，而成为正常业务的一部分。1982年至1984年间，在加利福尼亚、佛罗里达、依利诺伊、华盛顿哥伦比亚特区收购储蓄与贷款业务，使花旗集团成为美国最大的银行控股公司。1984年，花旗银行伦敦分行成为钱伯斯清算公司(CHAPSClearingCompany)的创始成员机构之一。钱伯斯清算公司是仅次于美国Fedwire的全球第二大实时大体结算系统(real．timegrosssettlementsystem)。1985年，在纽约开办“直接连入”(DirectAccess@)服务，通过个人计算机跟花旗银行连结。29 第四章个案分析1986年，在纽约与香港首次使用触屏式自动柜员机(touch．screenautomatedtellermachilie)。1989年，成为抵押信用卡(securitizedcreditcardreceivable)的首要发行人。在纽约长岛市科特广场(CourtSquare)的一座新摩天大楼建成。1992年，花旗银行成为美国最大的银行。花旗集团的分支机构遍布90多个国家。1993年，成为全球最大的信用卡及签帐卡的发行人与服务提供人。将1980年代收购的各家存款银行合并，并以“花旗银行联邦储蓄银行”(Citibank，FSB)之名统一运作。1995年，在阔另1]45年后，在中国开设第一家具备全面业务的(向11．servic)分行，并在越南与南非开设分行。1996年，拥有亚洲最多的信用卡。台湾是美国以外第一个信用卡数量超过100万张的国家／地区。1998年10月8日，花旗公司(Citicorp)与旅行家集团(TravelersGroup)双方的所有属下合并成为花旗集团股份有限公司(CitigroupInc．)。花旗银行继续保持为花旗集团旗下的强势品牌。2001年5月17日花旗银行以125亿美元收购墨西哥第二大金融机构——墨西哥国民银行(Banamex、Grupo)。2005年7月1日，花旗银行香港分行零售银行业务转移至在当地注册成立的花旗银行(香港)有限公司。2006年10月27日花旗银行收购中美洲最大信用卡发行机构BancoUno第一金融集团(GFU)。2006年12月14日花旗银行收购GrupoCuscatlfi．n(属于国际Cuscatlfi．n联合银行机构UBCI)。此并购案包括所有Cuscatlfin银行(GrupoCuscatlfi．n包括萨尔瓦多、危地马拉、宏都拉斯、哥斯达黎加及巴拿马等国，萨国为BancoCuscatlfin)、股市交易所、SISA保险业及AFPConfia退休奉给提存业及信用卡部门等。2007年4月1日，花旗银行中国内地分行转移至在当地注册成立的花旗银行(中国)有限公司。2007年4月9日，花旗银行宣布合并台湾的华侨商业银行，其细节为在台湾注册成立花旗(台湾)商业银行，并以新注册的花旗(台湾)商业银行为存续银行，华侨商业银行为消灭银行，于2007年12月1日完成合并。30 第四章个案分析2007年4月27日花旗集团以77亿美元的全现金方式成功收购日本第三大证券公司日兴柯迪证券公司(NikkoCordialSecurities)花旗的持股比例由原先的4．9％提高到了61．1％。2007年11月27日，阿布扎比投资局以75亿美元入股花旗集团4．9％股权成为单一最大股东。2007年12月21日花旗银行收购智利第二大银行BancoDeChileBancoDeChile股东将持有合并后的金融机构89．56％的股权，而花旗将持有其余10．44％的股权，因此合并后的银行仍保持BancoDeChile的名称。2008年9月29日收购美国第四大银行美联银行(Wachovia)的业务，花旗将会吸纳美联银行的3120亿美元贷款，但只会承担不超过420亿美元的亏损，成为美国最大的零售银行，但在10月3日富国银行0．1991普通股换取1股美联银行普通股，折算以每股7美元收购美联，涉资117亿美元，直接宣布花旗的收购方案告吹。2008年11月24日美国财政部、联储局和联邦存款保险公司向花旗集团注资450亿美元，财政部与美国联邦存款保险公司也同意，将对花旗集团房屋抵押贷款、商业房地产贷款在内的总计3060亿美元债务提供担保、美国政府取得7．8％股权，跃居单一最大股东。2008年12月7日花旗集团以52亿欧元(约合66亿美元)将其德国零售银行业务出售给法国国民互助信贷银行(CreditMutuelConfederationNmionale)该已经售业务资产达156亿美元，存款达118亿美元，包括340个网点的325万客户，在德国拥有超过7％的市场占有率。其主营业务为消费信贷和信用卡，是德国最大的信用卡发行商，该业务将继续以花旗品牌经营直至U2010年为止。2008年12月1日花旗集团出售日兴花旗信托银行(NikkoCiti)，花旗早于2001年入股日兴证券旗下日兴信托银行，占有五成股权，于2001年被纳入美国花旗集团才改为现在的名称花旗集团在日本主要的事业目前有花旗银行、日兴花旗信托银行、日兴CordiM证券、日兴花旗集团证券和日兴资产管理公司。2009年1月12日摩根士丹利、花旗宣布成立新合资公司“摩根士丹利美邦公司”将成为全球最大证券经纪公司，拥有20，390位营业员、管理1．7兆美元客户资产。花旗将以100％的美邦证券、澳洲美邦以及在英国提供私人投资管理服务的Quilter股权及27亿美元现金，但不含花旗私人银行以及日本的NikkoCordifl证券，取得摩根士丹利美邦公司49％的股份。花旗出售美邦后，账面盈利58亿美元。31 第四章个案分析据美邦网页简介，美邦在全球有764个办事处，拥有900万美国客户，共有14，133个理财顾问，为客户提供各项理财服务，包括个人理财和资产管理等服务，目前管理客户资产高达1．323万亿美元(约10．3万亿港元)，摩根士丹利将以旗下全球财富管理事业100％的股权取得“摩根士丹利美邦公司’’51％的股权。在第3年后，摩根士丹利和花旗都有权购买或出售在新公司中的股份，但花旗至少在5年内都会持有相当大的股权。2009年1月16日花旗集团宣布把业务一分为二，花旗集团将拆分为“花旗银行"和“花旗控股”两部分，花旗银行将保留集团在100多个国家的传统银行业务，花旗控股则将纳入一些“非核心”的资产管理、消费金融业务主要包括CitiFinancial、Primerica金融公司和摩根士丹利美邦公司49％的股份等，以及花旗在日本的子公司日兴花旗控股和Nikko资产管理公司。2009年2月27日美国财政部去年两次注资花旗后，持有花旗总值约四百五十亿美元优先股。根据财政部与花旗达成的协议，财政部同意按照花旗给予私人投资者的换股条件，将其中最多二百五十亿美元优先股转换为普通股，换股价每股三点二五美元；完成后，美国政府持有花旗的权益将提升至三成六，成为最大单一股东。2009年2月27日新加坡政府投资公司，同意以每股3．25美元的价格，把持有的花旗集团68亿8000万美元优先股转换为普通股，这让GIC持股增至11．1％。成为花旗第二大股东。2009年5月1日花旗集团决定以5450亿日元(约55亿美元)出售旗下的日本第三大的证券公司也日兴柯迪证券(NikkoCordialSecurities)给三井住友金融集团协议内容包括完全接收日兴证券(NikkoCordialSecurities)及部分接收投资银行“日兴花旗"(NikkoCitigroup)花旗2008年1月才完成的一系列交易为收购NikkoCordial支付了1．6万亿日圆(161．7亿美元)。2009年7月30日住友信托银行以756亿日圆(7．95亿美元)收购花旗集团持有的日兴资产管理公司64％股权。2009年10月9日花旗集团以2．5亿美元出售旗下能源交易部门Pmbro给美国第4大石油公司西方石油(OccidentalPetroleum)。2009年11月25日加拿大蒙特利尔银行(BankofMonteml)已同意收购花旗集团(CitigroupInc．)旗下的DinersClubNorthAmerican特许资产，从而拥有了在美国和加拿大独家发行Diners信用卡的权利。32 第四章个案分析2009年12月15日花旗集团与政府达成协议，偿还200亿美元贷款，脱离政府的监管，财政部盈利130亿美元。花旗去年分三次获政府注资450亿美元，今次只是偿还200亿美元，原因是有250亿美元债务已经转为普通股，令政府持有花旗三成四股权，花旗会发行170亿美元普通股和35亿美元有形股权单位支付，而亏损承担协议也会终止。4．1．3台湾花旗银行简介台湾方面，花旗银行于民国53年8月成立台北分行，在企业级机构客户业务、消费金融、私人银行等领域都是市场的领导者。2008年花旗银行的税前盈余达新台币152亿元，居所有银行之首，约占全体外商银行总盈利的一半，同时在整体金融业中盈利排名第五。为了持续深耕台湾市场，花旗更在2007年成立国外金融控股公司，并通过旗下新成立的花旗(台湾)商业银行正式并购华侨银行，使得花旗在台据点增加到65家，员工人数也增NN5000多人，迈入在台发展的新阶段，持续履行花旗深耕台湾市场的承诺。花旗持续致力于创新商品与服务、引进制度与观念、培育金融人才的努力，更连续两届获得台湾经济部“投资台湾最佳伙伴奖”的荣耀。花旗集团在台湾关系企业包括台湾大来国际信用卡公司、香港商万国宝通财务顾问公司、花旗保险代理人公司、花旗产物保险代理人公司、花旗证券投资顾问公司、台湾花旗环球财务管理顾问公司、美商花旗环球证券公司台北分公司、以及花旗环球证券投资顾问公司。台湾花旗银行的业务可分为消费金融与企业金融两大事业体，以下就其两大事业体主要的产品服务作介绍：消费金融方面花旗银行持续引进创新的产品及丰富的资源，提供客户多元的金融理财服务。包括率先推出“财富管理银行”，引进优利存款组合账户、连动式债券等最先进的金融商品，并在台湾首创电话理财中心、二十四小时无人银行、便利商店代收信用卡帐款等服务，持卡人达一百八十五万位。目前主要产品可分为：(1)信用卡：提供VISA、MASTER卡及大来卡等产品服务。(2)存款投资：提供花旗活力理财账户、财富管理银行、美国股票投资、一般存款、综合外币存款、共同基金、海外债券、投资行保险等产品服务。(3)贷款：提供一般房屋贷款、理财型房贷、花旗法拍屋及法拍车贷款等服务。33 第四章个案分析(4)信用贷款：提供一般小额信用贷款及购物贷款服务。(5)保险：提供意外险、储蓄险等服务。企业金融方面：(1)资金管理：由花旗银行提供的解决方案，协助客户管理营运资金，包括应收、应付帐款管理，提供客户资金管理解决方案时的参考及目标，包括：方便且快速的跨国及当地资金收支服务、多种币别金融体系，加速应收帐款周转率和实时掌握账户内收支明细，减少人工处理帐务，简化销帐作业流程。(2)应付帐款管理：花旗PayLink应付帐款管理服务能够提供贵公司更有效率与安全的台币与外币付款服务，完美整合付款作业与客户系统，改善财务流程。服务包括：PayLink代开汇票、PayLink代开支票、PayLink台币跨行汇款服务、OutwardRemittance60种国际货币跨国汇款服务、PRCRemittance大陆汇款服务、PayLink#f’劳汇款服务、以及WorldLink环球汇款，利用单一账户开立四十几种币别的汇票，及一百多种币别的全球汇款服务。(3)应收帐款管理：花旗银行提供公司户全方位的台币及外币应收帐款管理服务，服务包括：SpeedCollect现金运送、SpeedCollect支票快捷托收、SpeedCollect台币跨行汇款及ATM虚拟账户服务、SpeedCollect快捷便利柜托收、SpeedCollect整合托收、InwardRemittanceVirtualAccount跨国汇款虚拟账户服务、ChequetoSWIFT美金支票快捷托收以及USLockbox美金支票便利柜托收服务。(4)企业融资：提供一般融资贷款服务。(5)电子金融：CitiConnectSupplyChainManagement花旗银行供应链金流网、CitiConnect在线跨行转帐付款系统、e—Billing电子账单提示暨付款管理服务。(6)全球证券业务：协助台湾公司到海外发行GDR、ADR。(7)进出口贸易融资与服务。花旗银行在台湾，不但数年来蝉联台湾联贷主办业务第一名的宝座，外汇交易也是台湾数一数二，同时保管银行也荣获公务人员退抚基金的青睐，担任该基金首次进行五亿美元的海外投资的保管银行。种种突出的成绩，也屡获欧34 第四章个案分析元、亚元、国际金融评论等杂志的肯定，评选花旗为台湾最佳外商银行；同时更连续九年荣获天下杂志评选为“金融业最佳声望标竿企业”。第二节花旗银行在台湾的市场区隔策略4．2．1花旗银行在台湾的营运策略起源于美国纽约的台湾花旗银行自民国五十三年在台湾成立办事处以来，伴随着台湾经济的蓬勃发展及金融自由化的趋势，至今已经有四十多年的历史。由于秉持着“顾客至上"和“勇于创新”的企业经营理念，盈利能力稳居台湾银行业前五名的宝座，也是台湾最大、盈利能力最佳的外资银行，亮丽的表现格外受到瞩目。由于长期卓越表现，花旗集团国际营运事业总部(CitigroupInternational)把台湾列为全球九大重点市场之一，持续投入资源，并引进创新的金融商品及技术。其中消费金融成立于1985年，拓展消费金融二十年来成果丰硕，创下许多“第一”，包括：第一个贵宾理财中心、24d,时电话理财中心、全年无休的无人银行、拓展ATM(花旗全能柜员机)、国际金融卡、综合外币存款、外币信托；并首创提供投资美股及首家与便利商店合作代收信用卡帐款服务等，引领银行同业为台湾消费大众开创了许许多多的消费金融服务。顾客服务至上是台湾花旗银行全体同仁一致的理念，而创造并满足顾客的需求则是花旗落实顾客服务的方法。花旗始终以“如何能设计出让顾客满意的产品”为最高宗旨，加上近几年信息科技与因特网的兴起，因此，花旗企业改造中的任何流程都与信息科技与顾客满意度有关，而且分散在不同的地方进行这些改造，并以一个正式、规范性的方式来进行。此外，人才的培育与自由学习发挥的文化是台湾花旗银行的特色。员工，是花旗银行最重要的资产，而创新、眼光远大、勇于尝试则是花旗银行在台湾经营一贯的精神。台湾花旗除了在业务上屡创佳绩以外，推动公益也不遗余力。本着取之于社会，用之于社会的精神，长期赞助喜憨儿基金会、公共电视种籽教育基金、亚卓全民学校，并推动花旗联合劝募活动、与台湾大学及政治大学合作开设金融实务课程、成立花旗英语教学种籽基金等，以扮演良好的企业公民为己任，希望为台湾建立一个更美好的未来。根据Oster(1994)的定义，策略是一组具体的的计划，企业必须随环境与时间的变化不断的自我检试，以帮助组织完成目标，这个定义在台湾花旗银行 第四章个案分析得到明确的验证。台湾花旗银行视企业改造为一种能增进效率和获得成就感或工作丰富化的方法；也就是说，员工被允许拥有许多作决策的权力，且能有许多机会参与决策的过程。花旗认为企业改造并不是彻头彻尾地将组织拆解，对花旗银行而言企业改造是追求工作更有效率、员工能工作得更愉快，因此企业唯有不断的蜕变才能生存，同时也能在高度竞争的环境中，拥有良好的绩效。由于银行业的产业环境变迁迅速，银行要保有其竞争优势，必须能顺应市场制定其经营策略。台湾花旗银行，在台四十多年来，不论是在经营绩效、创新、人才培训及信息技术上都交出亮丽的成绩单。因此，本论文通过竞争策略及创新的基础观点，来分析个案银行在金融环境变迁下的成功经营策略。4．2．2花旗银行在台湾的市场区隔策略由于全球个人客户逐渐受到重视，1976年当时的美国花旗银行副总裁JohnReed看出个人客户市场重要性日增，将策略放在“对家庭单位的高质量服务”，以提供客户不同人生阶段所需要的产品和服务为主要目标，因此，从1983年起就开始将个人消费金融部门的业务比重逐渐提高到3成，且在1985年就达成，并计划在1987年将全体个人消费金融部门的收益，提升到全体收益的三分之一。在1983年，经由美国花旗银行纽约总部的宣布与委任，台湾成为被指定发展消费性银行业务的十三个国家之一，以实现企业发展全球消费金融银行业务的计划与目标。当1985年7月1日台湾开放外商银行办理消费金融业务的法令通过，台湾花旗银行即成为台湾第一家从事消费金融的银行；此时的台湾花旗银行早就蓄势待发，将台湾的业务主力放在消费金融，并以产品策略差异化来作为营运策略的调整。花旗银行及时并成为第一个进入台湾消费金融市场，有助于花旗银行在台湾建立其消费金融业务的稳固基础。在1985年左右当时的台湾经济起飞、汇率升值、出国旅游渐渐盛行，具备拓展消费金融业务的要素。由于消费大众的生活水平和质量提升，出国旅游盛行，消费意愿提升，因此对消费金融产品有强烈的需求，同时，由于国民所得的提高，国人开始要求服务质量及尊贵享受；此时，市场上一般银行所提供单一存提款的消费金融业务已无法满足一般大众。台湾花旗银行以STP营销策略．即区隔化(segmenting)、目标化(targeting)及定位化(positioning)，来作为其品牌差异化的竞争策略，以价格(pricing)来区隔不同的消费金融目标市场客户，以提供多元化及差异化的产品服务来订 第四章个案分析定出区隔于竞争对手的差异化策略。台湾花旗银行以创新的营销策略，将金字塔顶级及有多元理财需求之客户作为主要的服务对象，将客户依所得来区分提供不同的服务通路，以个人化服务满足不同消费个体，并针对不同的理财需求、财务状况、风险承受度及年龄等，设计多元化的产品组合，协助客户作策略性、有效率的资产配置与投资(苏怡文，90)。其创新的营销策略是将个人银行账户设定为综合理财账户，以“One．StopShop”的方式，提供顾客一个一次购足的账户；台湾花旗银行将账户设定为包含提供存款、外币存款、房屋贷款、汽车贷款、信用卡、基金等的综合理财账户；并以有别于突破一般银行的服务模式，将分行装潢成所谓“FirstClass头等舱”服务的方式，以创新、高质量的开放性西式座位，强调个人化、专人处理、一对一的服务，来提升对顾客的服务及尊重。花旗在个人消费金融市场银行存户方面，以3种定价Pricing策略(见表4．1)，规划出领先市场的综合理财账户。表4．1台湾CITIBANK消费金融存户的定价策略Level名称划分服务对象与其服务内容拥有百万美元资产的富豪阶层。提供1私人银行客户PrivateBanking百万美元的贷款额度，配专供咨询的专家服务。各类存款及投资合计平均余额300万新台币以上之顾客阶层。指派专属项2花旗贵宾户CitiGold目账户人员服务，其在银行的交易以最优先、迅速的方式处理。各类存款及投资合计余额维持25万新3花旗万户通CitiOne台币之顾客阶层。指派专属个人金融服务人员服务，可获得随到随办服务。一般顾客，无专属理财专员，只提供4花旗CitiPeople24dx时电子银行服务。资料来源：本研究整理37 第四章个案分析第三节花旗银行在台湾的网络发展策略4．3．1网上银行的兴起以下依时间顺序介绍各种顾客在家中就可做银行事务的服务管道：1．电话银行(TelephoneBanking)在1970年代中期出现，顾客使用按键式电话从事账户余额查询、资金移转、存款、付款等银行业务，使用语音响应的技术和柜台后的交易处理系统，由于柜台后付款部分费用过高，再加上电话银行无法提供看得见的确认方式，使得顾客人数并没有达到规模经济，成本亦无降低，因此电话银行并不非常成功。2．在线银行(OnlineBanking)在线银行由1980年代初期纽约四家银行推出(Citibank、ChaseManhattan、Chemical和Manufacture)，又称为家庭银行(HomeBanking)。提供服务有：查看余额、账户变动情形、资金移转、电子转帐，顾客须使用银行专属的软件，直接连接到银行的主机从事银行事务。不过二十多年来都因无法吸引足够的客户而停止这项服务。3．网上银行(InternetBanking)网上银行指在因特网上设置网页，提供各种金融服务的“虚拟银行”，顾客只要连上www，即可做需要银行的事务，本文定义之虚拟银行是指除了本行外，无任何实体分行的银行，顾客只能在本行与网络上做相关银行事务，因此与传统银行在网络上架设网站是不同的。网上银行与电话银行的不同在于电话银行不能提供可见的交易确认，但网络银行可以在自行计算机屏幕上见到交易确认。网上银行与在线银行的不同有以下几点：(1)没有专属系统困扰，不须使用特定PC，只要可以上网的地方随时可以。(2)用户节省理财服务软件更新与维护的费用。(3)可自行安装喜欢的软件，不须受在线银行之限制。 第四章个案分析4．3．2信息技术发展策略台湾花旗的企业流程改造都和信息科技有关。花旗并没有特别专属的一个信息部门来控管这些大量的信息，但每个部门都会有专责的人来处理相关的工作；虽然这些各部门的信息理人员约占员工总人数的百分之五，不过公司所有的员工实际工作与信息管理相关的人员超过三分之一。在这样的金融机构中，有来自全球分公司、不同部门、不同客户的需求与传达的信息，每一项信息都很重要、同时每一项信息都需要实时处理，这就是为什么花旗对信息技术重视的原因所在。以下就台湾花旗运用信息技术的演进作介绍：1．第一阶段信息系统演进：台湾花旗银行内部所采用的机器除了IBM的系统，还有Compaq、HP等2，300部个人计算机及七、八十部的服务器，这些设备在购买后：主要由一组原厂工程人员进驻维护；在操作系统方面，更因为不同的作业需求而包括了MicrosoftDOS、Windows3．1、WindOWS95及WindowsNT版本。所以此阶段最大的资讯工程改进目标为整合内部不同版本的操作系统。2．第二阶段信息系统演进：在七十年代末期有16家新银行的开放，再加上原来的公营金融机构，使台湾全体金融机构超过100家，且各家的产品差异不大，形成过度竞争的局面，又由于政府对外商银行在分行家数设立的法令限制，为了克服分行据点太少、便利性不足的先天缺陷，台湾花旗选择再进一步整合企业内外部资源，投入大笔成本建置客户服务中心(CallCenter)，以扩大对客户的服务。建置一个CallCenter的成本约需台币五亿，此笔资金花旗大约可以再开2、3家分行；但是，如果不投入这笔成本，花旗必须还要再开25家分行才能服务现有的客户。因此，花旗在多方评估之后，选择其最注重的顾客满意度策略，以CRM的概念建NcanCenter，来弥补实体分行的不足。花旗自1980年代开始提供客户端计算机的帐务联机服务，率先同业设立计算机电话整合系统(CTI)的客服中心，自动转接客户来电，并同步显示客户基本数据于计算机银幕，使客服专员可立即知道客户身分与刚才所进行的交易，迅速了解客户的需求，提升服务及作业效率。此阶段信息科技资源整合后的效益如下：(1)简化工作流程、加快企业反应速度。(2)提高数据的共享性与正确性。(3)达成信息的实时化与同步化。39 第四章个案分析(4)节省管销费用、降低企业经营成本。(5)掌握实际经营状况、快速应对市场及顾客需求。(6)可做支持电子商务、供应链管理、顾客关系管理等应用的基础。3．第三阶段信息系统演进：因特网的兴起成为银行业变革的加速器，它不但改变人类的生活模式，随着信息科技与因特网的日益普及，全球的资金流动在弹指顷刻间即可完成所需交易。网络银行的出现成为银行创新经营模式的代表；电子网络银行的来临，也为银行业带来新的竞争模式。为了集中整合并有效的共享企业资源，花旗银行在1997年开始进行全亚洲第一个信息统一管理机制，将亚洲16个国家分行的信息系统集中至新加坡管理。通过因特网传输机制，立即反应企业营运信息，使信息不受地域限制以达到“在线实时互动”、“信息同步分享”的优势。这是花旗银行在ERP企业资源规划(EnterpriseResourcesPlanning)领域里最具技术性的突破，此系统并于1998年中正式启用，而其所带来的最大利益是为花旗节省大量的人力与维护成本。随后，面对全球金控法的通过及金控公司的成立，对银行业的经营是机遇也是挑战，机遇是因业务得以延伸，、挑战是竞争者增加可能造成利润降低；而银行应对竞争的策略之一在于较低的成本及质量效率之提升。信息科技的进步及电子商务的兴起，使得大多数的金融产品都可通过高科技设备提供给顾客，除了可减少大量的成本费用外(表4．2)，也可通过电子化设备，提供客户无时间、无地理限制之金融服务。事实上，银行每增加一种新的服务通路，就更加强了提供客户服务的能力。这些通路间若有适当的连结，其价值对银行和客户来说都有放大的效果。此外，客户也期望银行提供更多样的服务、更快的执行速度、以及各种交易服务的一致性。虚拟分行可延伸银行组织的品牌形象，实体分行的存在可满足所有顾客的需求，因此成为银行经营及创造营业收入的核心。进入E世代后，人口结构和通勤模式快速的变化，促使愈来愈缺乏时间的顾客寻找本地实体分行的替代品；以客户层面来考虑，高效率及便利性也是客户选择银行的重点。通过结合电话理财中心、ATM、网络银行所构成的虚拟服务通路，可以达到让客户不受时间、地理等限制，就可以享受所有的服务，对银行及客户都是双赢的局面。40 第四章个案分析表4．2银行服务通路之成本效率比较分析实体分行ATM电话银行网络银行服务范围有地缘及时间有地缘关联性不受地缘及时限制之限制间限制单向服务、双服务方式面对面服务单向服务双向沟通向沟通服务时间9：00．15：30246,时246'时24d,时平均交易NT$35NT$8NT$10NT$35成本建置成本最高。有租金、次高。有软硬件较低廉软硬件最低廉。主机装潢、设备、人及补运钞、保险及主机联机成及安全交易系比较事成本等等。等成本。本。统成本。资料来源：Booz-Allen&HamiltonInc．，资策会MICITIS计划整理，2008年12月。根据台湾花旗的统计针对客户使用通路产生之交易成本进行分析，如表4．3，在实体通路方面，顾客一走进花旗贵宾理财中心，花旗就必须付出200元的成本，若属一般分行的临柜服务，成本降为140元，但如果通过虚拟通路，例如：电话理财中心的专人服务，每通电话服务成本只剩下100元，再进一步来说，若客户可以通过事前详尽规划的计算机语音系统完成理财服务，成本更可最低低N8元。目前，花旗的客户约有七成交易均在电话语音系统或经由电话理财专员的服务来完成执行，每天约处理5万通电话，相当等于一个空中虚拟银行，可节省大量交易成本费用，大幅提升花旗的竞争力。41 第四章个案分析表4．3台湾花旗银行通路交易成本比较分析虚拟通路(均为固定成本，使通路、服务方式实体通路用越多成本越低)自动语音<$20自动化服务ATM$20网络银行<$20分行投资理财顾问>$200CallCenter专人服务分行临柜服务$140电话理财专员<$100资料来源：苏怡文，民国90年。台湾花旗利用CRM顾客关系管理作为网络银行策略的测试主轴，并全面致力于提高顾客的品牌忠诚度上。因此花旗在信息技术上结合电话银行(PhoneBanking)、无人银行(UnmannedBanking)、网络银行(IntemetBanking)，来提供客户二十四小时全年无休、完整的金融服务信息。个案银行能以精简的人事与成本，创造超高的盈利，维持其竞争优势，其最主要的原因在于内建电话理财中心，整合电子商务与客户关系管理策略。第五章花旗银行在台湾的营销与顾客关系管理策略第一节花旗银行在台湾的营销策略5．1．1花旗银行的规模经济美国花旗银行(Citibank)于1998年与旅行家集团(TravelersGroup)合并成立花旗集I羽(citigroup)，完成了高达美金700亿的历史上最大宗公司合并案。此合并案结合银行业的龙头老大与非银行业的金融巨擘，花旗银行为美国最大的商42 第四章个案分析业银行，旅行者集团则是包括投资银行(占收入的57％)、人寿保险(占12％)、产物保险(占26％)及消费者金融(占5％)等的的多元金融集团，同时也为美国及全球金融业开创了一个新架构、新局面。在成功的整合原有的花旗银行及旅行家集团之后，花旗集团的事业版图超过全球100多个国家，同时跨足传统银行、消费金融、企业金融、保险、证券经纪、投资银行与资产管理的全方位金融集团，拥有超过2亿的客户，也成为花旗集团中最丰富的资源。合并后的花旗集团将全球的营运策略集中在以下3C效益的发挥，台湾花旗银行也在2000年开始将此3C作为经营策略，作为面对台湾金控挑战的策略：即Crossselling(交叉营销)、Costsaving(降低成本)、Capitalefficiency(规模经济)。花旗集团希望能经由3C经营策略，通过合并行为产生规模经济之效益，以整合所有营销通路及交叉营销，来大幅降低成本费用。多了旅行家集团的资源，弥补了原有花旗银行在保险产品的不足，使花旗集团的金融事业版图横跨银行、保险、证券。台湾花旗银行此时即将面对台湾金控的挑战，个案银行与富邦银行策略联盟，由于这二家公司在产品营销上都有交叉营销的理念，而且台湾富邦金融集团在保险及证券产品线方面刚好可补足个案银行产品线的不足，通过策略联盟以共同营销的方式来增加销售通路及产品附加价值，此一改变使得该集团能结合彼此长处，创造交叉营销机会。同时台湾富邦银行在全球的经营与当时花旗在全球所建构之完整金融事业版图有许多相似之处，因此造就了花旗与台湾富邦集团的策略联盟，创下了许多纪录：台湾历年来外资最大的单笔投资案、花旗在亚洲最大的投资、花旗集团在美国境外首次保险事业的投资，也是花旗集团全球第一次对金融集团的投资案。对花旗而言，随着经济规模的不断扩大，业务与市场范围的逐渐增加，使得花旗集团对风险的承受度较其它金融机构来得强，例如当全球股市不振，投资银行业务明显萎缩之际，台湾花旗银行便可通过企业金融、消费金融的收入来创造盈利。花旗的例证说明合并不只是将2个公司结合在一起而已，而是通过合作来创造另一个新的契机，以更完整的产品线，通过集团内各个事业体的交叉销售、降低成本，为规模经济带来最大综合效益。5．1．2花旗银行的交叉营销策略台湾花旗银行为了顺应全球金控时代的来临，通过策略联盟来补足既有的产品线，并整合训练所有的分行员工，将策略重心放在财富管理银行(即原有的43 第四章个案分析贵宾理财户)，运用交叉销售、降低成本，来达到规模经济，并积极拓展并深化和顾客之间的关系，其通过下列三个方式来达成，如表5．1：(1)积极扩展客户基础，并认清策略以创造更多的产品、新的通路及更好的顾客区隔。(2)建立适当的技术／架构／信息架构，同时通过销售人员间的整合，以提升效率。(3)组织间密切合作，包括高阶主管的专注投入、事业部门对交叉营销负责以及建立适当的激励制度。表5．1花旗集团的交叉营销管理模式确立公司内部交叉营销的文化一积极拓展并深化和顾客之间的关系客户机会技术／架构／信息组织间密切合作·积极扩展客户基础。·建立以客户为着·高阶主管的专注投●认清策略以创造更好眼点的数据与信入。的产品、新的通路、息。·专业部门对交叉营销更好的顾客区隔。●整合顾客信息。负责。·销售人员间的整●建立是当的激励制合，以提升效率。度。资料来源：台湾土地银行金融季刊第38卷第3期，整理自Citigroupfourthquarter2008earningsreview。第二节花旗银行在台湾的顾客关系管理策略5．2．1顾客关系管理及标准化作业流程策略顾客服务满意度长期以来在花旗集团都被定义为公司的优先营运目标，花旗认为银行应该为顾客提供各种银行业务的选择，来提升顾客的满意度。花旗集团全球顾客服务的企业理念为：“Themorehigherqualitybusiness，thecustomerbringsmoretoUS，themorewegivetohim”。台湾花旗为了提升其顾客满意度，在台引领其它企业导入CRM，并订定标准客服及操作系统，使44 第四章个案分析其服务及作业效率最大化。以下为个案银行导入CRM的策略介绍：1．消费金融部第一阶段CRM策略：花旗银行在1989年起将信用卡业务作为全球化扩张的工具。台湾花旗经由美国花旗集团总部的经验移转，通过信用卡数据分析，了解顾客交易习惯，提供适当的金融产品或服务。由于花旗在美国大学生信用卡市场的长期耕耘是潜在盈利分析的范例，许多学生在大学时代唯一持有的信用卡即由花旗所发，对日后的品牌忠诚度大有帮助。因此台湾花旗应用美国的经验，将信用卡业务营销与CRM顾客关系管理(CustomerRelationshipManagement)结合，作为台湾增加市占率的策略。由于外商银行受到台湾法令的限制，每年只能开设一家分行，因此花旗在台分行家数有限，造成客户往来意愿低，此时全球金融环境正因为信息科技的兴起带来变革。因此，花旗银行为了克服分行不足的缺陷，通过不受分行家数影响的信用卡业务作为销售重点，同时将CRM顾客关系管理的观念率先导入台湾的金融服务业。由于金融业为服务密集的产业，在法令受限的因素下，及开设实体分行成本过高的情况下，为降低营运成本并维持顾客服务质量，台湾花旗银行选择花费大量的成本，率先在市场上建置CallCenter电话客服中心，以结合交互式语音总机IVR(InteractiveVoiceResponse)、计算机与电话CTI(ComputerTelephonyIntegration)，与提供二十四小时全天候的电话理财专员及信用卡客户服务人员，以维持与客户的关系；并成立电话营销中心(Tele—Marketing)来推广信用卡，做到电话上的“虚拟分行”以弥补其在台分行家数的不足，并提高市场的占有率，同时也奠定以后虚拟分行的基础。CRM能有效率的获取、开发并留住最重要的客户，并针对个别差异提供一致的服务计划。结合多种信息科技能整合企划、营销及客户服务，通过搜集、分析数据、获取知识，而且不断的重复、持续改善的过程，能帮助企业更有效率地整合营销与服务，提高客户忠诚度及企业营运效益。台湾花旗银行在台分行家数受限于法令的情况下，结合CRM与信息科技，以下列策略作为此阶段的目标：(1)结合信用卡业务与CRM作为台湾消费金融的业务重点：由于信用卡是一个可快速进入到消费金融市场的媒介工具，同时信用卡的推广没有受到分行家数的限制；因此，台湾花旗银行以信用卡作为业务的切入点，结合信用卡的营销及CRM来提升产品市占率，因而能推广其它的消费性金融商品。45 第四章个案分析(2)建立维护客户关系平台的客服中心及系统：台湾花旗银行建立客户关系平台及客服系统，包含二十四小时CallCenter、交互式语音总机IVR(InteractiveVoiceResponse)、计算机与电话整合系统CTI(ComputerTelephonyIntegration)，以全方位电话服务中心支持多项金融产品与提供虚拟通路，以整合及分析客户数据。台湾花旗银行的CallCenter提供的服务项目几乎涵盖所有原来的实体分行业务，希望将“维护客户关系的管理中心”提升至可为客户创造终生价值，满足客户人生各阶段的不同服务、盈利与需求。为导入顾客至上最舒适的服务流程，花旗将通路导入虚拟化，服务导向自动化，同时引入完整的知识管理，将重心放在建立专业的服务团队，以提供多元化的金融产品(苏怡文，90)。(3)建立标准化客户互动模式，客服训练计划及作业流程：为提升电话理财服务效率，花旗建立标准化的客户互动模式，制订传递客户信息至相关部门的SOP标准作业程序、部门内及部门间的作业流程(StandardOperationalProcedure)。除了定期由营销及公关部门搜集信息，各部门也需有标准的QA(QualityAssurance)，以模拟、更新客户的问题与最佳的标准回答内容，作为问题处理的依据。此外，花旗重视并制订客服人员的情绪管理训练与培训计划，因为机器毕竟无法解决客户所有问题，完全达到人性化的服务，因此，当客户无法通过机器直接解决问题时，最后仍需要由“人(HumanBeings)”出面。此时，客服人员CSR(CustomerServiceRepresentative)的素质就显得重要。客户打电话进客服中心，必定期望在服务过程中感到很舒服，有被尊重的感觉，然后问题能顺利解决。根据花旗的资料分析，最令客户难以忍受的服务并不是问题没有立刻解决或是否有实质上的解决，而是在互动的过程中，客户有没有受到应有的重视，因此客服人员的素质及礼貌度能加强顾客关系管理之进行。在此阶段的CRM策略，台湾花旗银行通过CallCenter客户服务中心，打出花旗服务不打烊(TheCitiNeverSleep)的服务宗旨，经由服务专员协助顾客解读复杂的信息，通过每次互动机会更加了解消费者的需求，提供超乎顾客期望的服务。花旗银行站在顾客的角度倾听意见，回馈至组织内部进行流程改善或研发创新，使服务质量得以不断地改进，提升客户忠诚度，并通过顾客关系数据管理系统来整合分析了解顾客的交易习性及期望，区隔不同的顾客价值，来进行目标营销(TargetMarketing)，提供顾客适当的金融产品或服务，来创造更46 第四章个案分析高的附加服务价值。因此，台湾花旗银行整合CRM的资源及信用卡的推广，作为此阶段的策略。在当时台湾正值经济起飞的时期，拥有信用卡代表一种经济地位的象征，因此台湾花旗银行结合CallCenterZ．十四小时的信用卡客户服务，以提供精致化的服务及个性化的营销方式，将相片信用卡作为差异化的营销方式，从1993年发卡量40万张，在1996年结合“前进澳门”的营销活动，达到100万张卡的发卡量，台湾花旗银行的信用卡发卡量成为在全球仅次于美国的第二大海外分机构，在1998年时发卡量更达到140万张卡，此时台湾花旗银行仅仅信用卡部门的利润，几乎是农民银行整年的利润(商业周刊2008)。2．消费金融部第二阶段CRM策略：台湾花旗将CRM当作与客户沟通的接口，在这个接口之后，必须完成专业知识的整合与分析，也就是必须引入完整的知识管理(KnowledgeManagement)才有机会建立服务团队。花旗认为客户服务就是公司的门面，因此为了整合几个客服中心各自拥有的数据，个案银行整合各部门的客服中心，成立全方位电话理财中心，也建立起彼此补位的观念。为了在市场上有较大的区隔，同时彻底运用CRM的数据，因此花旗电话理财中心建立下列高标准的管理标准：(1)掌握电话量、接话服务率、挂断率等数字：在电话理财中心的墙上设立电子布告栏广告牌，随时显现最新的营运状态，让所有的人可以随时掌握电话量、接话服务率、挂断率等数字，根据这些统计数据，花旗可以在人力与资源上做最适当的调整，以提供更好的服务。(2)建立高标准的电话服务指针：服务水平(servicelevel)：规定85％以上的电话需在15秒内(大约三响半)接通。接通电话后，30秒内要知道来电重点；挂断率：每100通客户电话，不能有超过两个以上挂断，平均等待时间约9-10秒。(3)客户数据立即呈现：只要客户在电话在线，最近20笔交易数据全部会显现在理财专员的计算机屏幕上，让服务人员充分了解顾客的需求重点。如果客户就在花旗银行的提款机旁边，刚刚发生过的状况也同样会出现在的屏幕上，如此一来，服务人员可以马上了解如何协助客户。(4)运用计算机系统连接并提供所有服务：客户可通过服务专线输入数据，利用电话理财中心，完成所有需要的查询或交易。若在服务过程中有任何需要专员服务的情形，可利用电话语音选项接通47 第四章个案分析专员：若客户与专员完成通话后，还需要利用语音服务，服务人员会直接将您的电话转至客户所需的语音服务上。(5)利用机会建立信任与互动：通过客服人员与客户的互动，作好初步的顾客数据分析，进而达到风险控管及增加销售机会。例如：客户打电话进来要更换联络电话及地址，客服专员就会以问候的方式多问一句：“请问您要换工作或是搬家吗?”，以方便获取信息并做到风险控管。例如，搬家可能意味着买房子，也就可能出现房贷等其它销售机会。如果客户真的有这个需求，马上就可将讯息传递给后续的服务人员，可以分别处理信用卡、银行或贷款的问题。(6)统计分析：当理财中心的计算机广告牌上显示电话量突然增加，或是客户某一类型的问题突然增加时，花旗理财中心会立刻增派服务人员。每一位电话理财专员在接完一通电话后，都必须在计算机上按下代表各类问题的按键，电话理财中心每月会针对客户前五项申诉类别进行分析，提出解决之道。除此之外也会通过传真、电子邮件或网络等多重管道收集信息，建立数据库对顾客的特性加以分析，实时且主动提供客户最适合的服务与产品，以持续进行流程改进，达到全方位的服务模式。3．企业金融部的CRM策略：在银行界为消费金融的客户成立Call．Center早已是必须的配备，但是能为“企业金融”的客户也提供这样的服务，台湾花旗银行是首开台湾风气之先。在所有银行把客户服务集中在消费金融客户时，台湾花旗首开CRM导入企业金融。每天早上九点到下午六点，有四十二位工作人员守候在线，随时待命处理企业客户的需求。台湾花旗银行在企业金融成立客户服务部的主要目的：(1)专职分工字：主要是希望AccountOfficer(业务代表)能将专业用在研究客户的需求上，负责Frontoffice(前线柜台)开发市场的业务而非回复客户例行交易的查询，所谓的售后服务则交由Backoffice(后勤柜台)的专人来执行。(2)组织按功能分工：组织按功能分工，后勤人员的责任是“答应客人的，就一定要做到”，两者的角色同等重要。花旗认为银行的利润来自所有的顾客，因此不论是交易金额的大小，响应客户的需求，讲究效率的服务，是花旗的未来竞争策略。48 第四章个案分析台湾花旗认为不论是在企业金融或是消费金融上，银行的利润都是来自所有客户一笔一笔的交易利润累积起来的，花旗拥有全球集团的资源做后盾和国际化的人员素质培养优势。因此，当客户的财务规划需要策略思考时，由资深的员工负责，例行性的业务就由普通的员工来担当，以发挥互补作用。台湾花旗指出，银行真正的新产品其实不多，但如何运用CRM找出客户的需求，重新包装、组合、和改良现有的产品才是CRM最大的功能。5．2．2人力资源策略对金融服务业而言，人才在整个竞争策略的重要角色是相当明显的；金融产业的竞争就好像是一场马拉松，而花旗能在此脱颖而出在于其把人才视为重要的竞争优势，本地不断地创新和突破并快速吸收国际经验所带来的成果；而人才培育计划更打下了花旗带头领先的基础。花旗银行之所以如此重视人才培训，并且有如此丰硕的成果，跟它重视人才的经营理念有相当密切关系。花旗认为员工才是的企业最大资产，因此花旗集团在1998年给股东报告书中，设定了“提供行员成长的绝佳环境”的目标。以下就花旗集团及台湾花旗培训人才的方针作介绍。1．全球分权训练人才花旗全球训练体系基本上是采取分权，耳[1Decentralization的模式，在花旗集团纽约总部并没有一个专职推动全球训练活动的单位。相反，花旗比较信赖各地区和各国训练中心规划与推动各种训练活动，总部各专业部门则扮演重点、辅导的脚色。这种模式有两个优点：(1)可以根据各地区各国家特殊状况规划训练活动。训练的实施必然受当地语言、习惯、文化的影响，例如在台湾成功的训练课程，不一定100％适合的移植到印度尼西亚、泰国或韩国。(2)可以紧密地和当地的事业发展状况和策略相互结合。一个在萌芽、全力冲刺业绩的单位，和另外一个顾客基础稳固的单位，训练的重点必然有所不同。2．本土化人才培训(1)花旗银行培训本地人才的策略之一，是以工作上的派任为主轴，以生涯发展计划为蓝图，以训练课程为辅助。训练与生涯规划如何结合?以49 第四章个案分析花旗银行在分行业务单位为例，正在实施一个棋盘式的生涯发展图，由不同类的职务(JobFamily)及不同的职位(PositionTitleandlevel)所架构而成。这个生涯发展路径图的特点在于提供分行业务人员在组织内不同级别及不同职位垂直或水平的发展方向。此外，为了帮助员工获得工作所需专业知识与技能，订定了每个职位的标准课程表，列举该职位应完成的训练课程。完成训练课程成为晋升及转任其它职务的必备条件。如果因为业务需求，晋升或转任其它职务之前，还没有完成必修课程，事后仍要补修。(2)花旗银行培训本地人才策略之二，是全球适用训练课程与本土化训练课程齐头并进。总行颁布的课程例如绩效管理、人员甄选技巧、卓越服务、信用与风险管理、道德与法律遵循等。这些课程的引进过程包括选派主管赴国外参加讲师训、回国后举办课程说明、翻译教材、收集本地个案等。除了总行颁发的课程之外，训练中心也不断与事业单位合作设计新的课程，以满足本地特殊的需求。(3)花旗银行培训本地人才策略之三，是训练普及各阶层管理人员及所有单位。训练课程以举办频率而言，分为经常性训练与项目训练两种。经常性训练满足大量而重复性高的训练需求。例如新进人员讲习、卓越服务、管理技能与领导统御、财务、金融法务、销售技巧、专业才能、语文及计算机软件等。这些课程按年度需求及计划实施，每月公告，以接受各部门报名。专案训练则是“整批训练’’的概念。例如新分行行员、新业务人员或新电话服务专员等，都会接受-N三个月的职前训练，以确保这些行员在正式上线与顾客接触之前，已经具备充分信心与能力。(4)花旗银行培训本地人才策略之四，是任何训练必须以增进绩效为要件。花旗非常重视训练和绩效管理度制度的结合。为了达到这个目的，从了解需求、搜集资料、研究相关学理、规划学习活动、研究相关学理、规划学习活动、撰写教材、课前演练、实旌训练到修正内容和追踪成效，都采取严谨的作法。以台湾花旗信用卡中心电话告知的例子作说明：电话告知的目的，在于确认申请案件是否出于本人的意思。现在信用卡市场蓬勃发展。信用卡诈欺案件屡有所闻，有些诈欺集团通过其它管道获得他人的身份证复印件，用来申请信用卡。拿到信用卡后即大举消费，造成银行呆帐，电话告知也可以防范诈欺案件的发生。另外信用卡申请人填写资料偶而模糊不清，通过电话告知可以加以确认或澄清。因此，其在规划训练50 第四章个案分析课程时，会发现电话告知的人员最需要学习的是如何面对不同对象使用不同的说话方式。因此撰写了一套电话告知工作手册，在这手册中，把电话告知的对象加以分类。例如跟上班族如何电话告知，和无职业在家的人如何告知等等。详细内容包括告知的项目、每个项目的应对要领如何发问及追踪问题等。此外花旗也把电话告知人员在工作中所碰到的客户抱怨问题作一个整理，以作为改进的参考项目之一。在整个训练教材撰写后，花旗即着手规划训练活动。基本上其训练采取互动的方式。除了讲师讲解、导引外，也有角色扮演及个案研讨。上课前学员的实际工作电话录音也会拿到课堂上播放，让其它学员聆听与讲评。这种训练方式效果极佳。谈到训练和绩效结合，首先在训练前必须对现有绩效管理制度作检讨。例如在电话服务质量上，要注意量、速度及服务礼貌的均衡。此外在设计课程中，如果发现很好的方法与原则，就应该纳入绩效管理制度当中。在训练结束、学员回到工作岗位之后，主管再根据修正后的绩效管理制度，对于学员的表现不断地给予追踪、考核与教导。对业务专员的训练也秉持这个精神。业务专员的养成基础是产品、服务、理财等专业知识。训练的架构是以专业效率为核心。在一单元业务专员必须学会如何自我管理，如何根据目标排订工作顺序。此外，业务专员还必须学习顾客关系之开拓、专业销售步骤与方法、顾客类型与销售技巧、顾客分析及关系之加强以及顾客应对模式。(5)花旗银行培训本地人才策略之五，是以提升质量及顾客满意度为宗旨，同时制定出标准服务模式，并以任何训练最终目的在于满足顾客理财方面的需求与服务方面的期望。台湾花旗以服务过程中所提供信息的正确性(Accuracy)与表现的礼貌(Courtesy)来衡量服务质量。实施服务训练课程之前，先会界定何谓“正确”，又何谓“礼貌”，那些服务行为列入“表现杰出”，那些“尚可接受”，又那些“需要改进”。根据这些原则，编制标准电话服务话术。标准电话服务话术可发挥六个功能：服务人员工作基本准则，服务内容一致化，主管教导手册，个人工作辅助经验累积与汇总的宝典。3．重视教育训练台湾花旗银行认为职业生涯的成长与发展是许多人考虑工作的重点，因此花5l 第四章个案分析旗非常重视员工的训练与发展，希望员工能在现有工作贡献与个人发展需要之间取得平衡。花旗银行以水平式管理的哲学来鼓励员工能提出自己的意见并发挥创造力解决问，让员工在充分授权下，全权发挥个人才能。因此台湾花旗银行通过以下平台、接口提供丰富且专业的训练及课程作为人才训练的方式：工作中学习／教练式带领：在工作环境中，跟随经验丰富的主管与其它具备专业知识的同事共同参与项目的推动从工作中学习与成长。网络学习／自我学习：花旗提供各种专业教材与认证，协助员工迅速了解金融实务并掌握金融市场趋势。同时通过花旗网络e．1earning学习平台，提供员工自我进修的管道。工作J,l,{Jil练：提供下列丰富而多样化的训练课程，希望加速员工的专业发展与个人成长。(1)海J,bi)ll练课程：花旗银行提供全球性的的训练资源，员工可以视训练需求参与各种跨国的训练课程。这类海J't-{』ll练课程除了提供各种金融相关的专业训练，更是各国“花旗人”经验交流的管道之一。(2)基础必修专业训练：花旗银行为每一位花旗新进员工提供基础必修课程，帮助新进员工迅速进入花旗的世界，了解花旗银行的历史、组织、企业文化、内部遵循规范与各项与员工权益相关规定。同时各部门会设计一系列专业金融产品与服务训练，通过专业经理人课堂讲授、高绩效人员成功经验分享及部门主管带领员工进行技巧练习等不同学习方式，协助每一位花旗新进员工完成台湾、亚太区、甚至全球金融产业最专业、最扎实的训练课程。(3)管理领导课程：花旗银行设计一系列完整的管理领导课程，结合电子网络学习与实际教室内角色扮演与演练，协助新任的基层主管快速调整角色与职责。同时也通过网络360度在线评估，让主管更加认识自己管理领导风格，并依此为主管量身订做适合每个人训练需求的网络自我学习课程。针对中高阶主管如何在瞬息万变的环境中带领组织成长，花旗银行同时引进花旗亚太区有效的管理领导训练课程，协助中高阶主管领导才能的发展。52 第四章个案分析(4)花旗专业论坛：除了专业训练外，为培育花旗人具备更全面性的视野，花旗银行会邀请内部各部门经验丰富且具备专业知识的资深主管及专业经理人分享组织内部愿景、策略以及各部门专业领域功能，增进部门间的了解，拓展专业上的知识。(5)自我效能课程：花旗银行提供各种自我效能提升训练课程。包括各类工作管理、创意思考、自我管理、自我激励等训练课程，协助员工在工作上自我提升与成长。(6)法律课程：遵循银行相关法令对花旗银行非常重要，我们与专业律师事务所签约，定期为员工提供银行相关法令规范的训练课程。员工可根据自己专业领域或业务相关范畴，选择适当且需要的学习课程。(7)电子网络学习：花旗银行设立了E．Learning学习平台，通过网络，员工可以自行决定在家中或公司内直接进行各类课程的学习。包括英文语言训练课程、领导管理课程、专业发展课程(ProfessionalDevelopment)、E．commerce、数据库管理(Database&Client／Server)、网络管理(Ne觚rkManagement)、微软Office软件训练等。训练后并有在线测验，帮助学习者了解学习状况。另外花旗银行在主管人才培训方面有金融业界熟知的储备主管计划MAProgram(ManagementAssociateProgram)，延揽全球校园应届新鲜人或近期毕业的杰出、有潜力年轻人、或在花旗银行服务满一年以上由各单位主管推荐的优秀人才，希望通过为期一年的课堂训练、银行内工作轮调与在职培训的机会，培养具有银行专业知识技能及全方位的管理人才，以满足快速变动的环境与日益蓬勃的金融市场：53 第四章个案分析第六章结论与建议第一节结论本文的研究目的是考虑外部环境之各项因素所带给银行业营运策略之影响，本文发现金融体系及金融营运策略与外在环境因素有密不可分关联；金融环境在金融自由化与计算机信息技术兴起的潮流下，银行的营运更复杂化了。银行业四十年来的环境变革，已为客户提供较有弹性且优质的服务，同时也让大多数的银行拥有自然演化(而非刻意营造)的一套服务通路和支持组织。本文研究个案银行在外在环境变化下其成功的经营策略，现将其重点整理如下：6．1．1差异化及市场区隔策略任何产业都是由一连串的“价值活动’’(valueactivity)所构成的，这些价值活动提供顾客附加价值，更是企业竞争优势的潜在来源(司徒达贤，民84)。台湾花旗在有限的资源与法令限制下，以市场区隔作为依据，率先进入台湾消费金融市场，同时在商品定价策略上建立了极佳的市场定位，形成无可取代的竞争优势。6．1．2品牌形象策略银行是信用的代表，而企业最大的无形资产在其品牌价值上。花旗以CRM策略塑造建立出高服务质量、高效率的形象，同时本着取之于社会、用之于社会的精神，善尽企业公民之责任，实际参与本地公益活动。台湾花旗银行的公益计划之核心价值所在，不但进行实质的金钱赞助，更经常动员集团内的人力资源参与，在各个活动中常见到花旗义工穿梭其中。其以建立客户至上为理念，并利用社会公益活动与公共关系策略之应用，建立起旗帜鲜明的正面品牌形象(BrandName)，在众多同业竞争者之强敌环伺下，脱颖而出。6．1．3创新策略金融创新可分为三种型态：金融商品的创新、金融处理程序的创新，以及金融机构组织的创新(陈溢茂，民80)。花旗在金融自由化与信息技术快速发展的趋势下，结合CRM／EC策略创下许多的“第一”。包括：第一个贵宾理财中心、24d,时电话理财中心、全年无休的无人银行、拓展ATM(花旗全能柜员机)、54 第四章个案分析国际金融卡、综合外币存款、外币信托；并首创提供投资美股及首家与便利商店合作代收信用卡帐款服务等，同时制定标准化的作业流程与服务规格，引领同业为台湾消费大众开创了许许多多的消费金融服务。台湾花旗在满足竞争环境及客户需求下，通过重组产业价值链的金融创新，建立起其本身的竞争优势地位。6．1．4人力资源策略由于产业的进步，顾客知识的提升，因此，现代银行的经营，不管是一般行员，或主管阶层，都要更专业，更要求进步，才能免于被淘汰。花旗将员工视为其最大的资产，因此非常用心在员工的培训与发展上。在高度国际化的组织中，花旗十分重视培养本地员工，积极的在亚洲区设立投资网络、培养具财务规划、金融、产业知识并了解当地实务的专业人员，这些积极、有经验的专业投资人员是花旗最大的资源；同时，由各国的企业内部集结专业知识形成全球性的知识数据库，使得花旗可运用全世界各地的成功经验及模式。此外，花旗的核心竞争力在于创新，满足不断变动的环境，每个花旗人都培养出随时能够应变的能力。在花旗，组织的变动是常态，唯有不断的突破过去、突破自我才能存活。因此，优秀的人力资源是台湾花旗能够贯彻既定的目标策略，取得竞争优势的主要原因。第二节建议6．3．1企业技术与网络安全目前台湾金融业金控及合并热潮持续延烧2年多以来，仍难以将其庞大的内部资源且性质互异的业务予以整合，协同效应尚未实现，金控集团整体财务实力的改善程度有限，内部整合问题面临重大挑战，目前大多数的金控公司，仍难以将其庞大且性质互异的业务及人员进行资源整合，以致许多原本希望借此达到规模效益的金控集团，难以如预期实现。经由个案银行的合并整合结果，可得知，企业合并之目的不外乎精简企业资源的使用，因此必须有效规划人力的配置，提升企业整体生产力，进而达到规模经济或范畴经济之效益。台湾金控公司可以花旗集团为例，将营运策略集中在3C效益的发挥：臣PCrossselling(交叉营销)、Costsaving(降低成本)、Capitalefficiency(规模经济)。希望台湾55 第四章个案分析银行业者能以3C经营策略作为参考，发挥合并行为产生之规模经济效益，经由整合所有营销通路及内部所有资源，以多元化经营、并进行交叉营销，来充分活用整体集团资源，以增加收入来源与盈利能力，达到大幅降低成本费用，将合并规模经济之效益发挥。6．3．2电话理财中心交易法令台湾目前有超过50家的台湾银行，加上银行金融商品没有的专利权，台湾银行业普遍没有创新能力，无法建立自有的金融商品及服务。因此，在相互模仿及抢夺市场占有率的竞争下，往往沦为价格战，长期盈利能力微薄。由于金融产品的多元化及差异化，可分散金融业者的经营风险，降低经济景气变化对金融业者利润的冲击：而且可通过提供消费“一次购足”(one．stopshopping)的金融服务，来降低金融交易成本，以提高营业利润。在金控大型化潮流下，中、小型银行必须建立特色，专攻一些特殊市场，掌握到自己特别擅长的利基业务，以取得竞争优势。以美国金融市场为例，美国有很多大型金控公司，但同时也有更多小银行的存在。由于这些小银行都各具特色，因此，大金控与小银行之间的角色功能互补，各擅胜场；大型金控专攻跨国企业投、融资业务，并直接参与国家重大投资计划；中、小型银行则以提供贴心的社区性金融服务，照顾区域性金融服务需求。银行业者不应只单着眼于外在环境的竞争威胁，而是应设定自己的策略路线并建立其业务特色，以达成经营目标。此外应该建立并运用一个有弹性、能整合多个单位所组成的基础结构来满足顾客需求和趋势，以提供高质量的服务位顾客带来附加价值。6．3．3员工浅能开发目前台湾银行业面临整合的趋势发展，同时也一直面对国际级金融机构的挑战。因此，无论是一般银行职员或管理高阶人员，都应将自我设定为全方位的银行人，必须提升专业素养与素质。银行从业人员面对金融商品多元化及金控整合时代，更要加强金融及理财知识；同时，台湾银行业者更应建立教育培训体系，建立自己的人才库。由于银行业为服务业，人才在整个竞争策略的重要角色是相当明显的，人力资源的优劣会成为其竞争关键，同时提供良好训练与发展的银行与企业才能吸引并留住优秀的人才。目前，台湾仍有多数银行没有人力资源发展的概念，应尽快构思人力资源策略的发展与制定。56 第四章个案分析6．2．4应充分运用信息科技与客户关系管理资源结合之效益目前全球金融业经营环境步入高度电子化、信息化与自动化之际，金融业务的电子化，不仅能提供金融领域专业知识的运用，更能提供业务量质决策分析，以及客户信息管理与分析等相关信息。同时由于电子通讯及数据处理技术的进步，信息的快速传递，计算机的高效能处理，新兴的通讯技术也对虚拟通路的价值产生重大影响。因此，基于电子资源能够充分发挥使用效率，银行业者除了可利用电子信息处理数据之外，更应充分利用CRM的导入与虚拟通路等项目的结合，包括客服中心、网络银行、无人银行以及客户数据库与客户营销数据库的建置及运用，结合各项信息及CIW资源来开发新的金融商品、新的服务及营销务通路，以降低交易成本以提高竞争力。第三节后续研究建议本研究以金融环境变迁下成功的银行策略为研究范围，以台湾花旗银行为例，仅提供以下观点作为后续研究者参考：(1)因应信息科技时代一套符合成本效益的电子商务系统基础架构，便能持续保有竞争优势。在提供全方位服务的大型银行内，可利用整合共享各事业单位所共享的企业流程及资源来取代独立的各项信息系统与内部资源。而信息创新改进的机会存在于所有的银行领域，包括营销、客户关系管理、运作和交易处理以及产品开发。未来研究者可就未来信息科技发展及网络安全交易做后续之探讨。(2)由于法令开放的速度较慢，也影响电话理财中心的功用，例如：花旗的系统早就可以进行某些新产品的交易，但因台湾法律仍未开放，因此即使交易及作业安全性没有问题，仍有许多商品及服务需要客户到实体分行进行交易，这些外在环境的条件也多少影响了电话理财中心的功能及其在客户心中的地位。因此后续研究者可就未来银行电话理财中心交易法令之放宽，作后续观察研究。(3)激发员工潜能及创造力，及有良好发展及学习机会的银行能吸引并留住优秀人才，员工更能回馈给企业，但是近期个案银行的人员流动率似乎有增加的趋势，因受访者语带保留，希望后续研究者能继续观察研究。-●57 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致谢致谢本研究论文得以顺利完成，首先要感谢指导教授张金成老师的悉心指导。从论文题目的选定、论文架构成型、研究方向与学理的探讨至本论文的完成，一直给予精辟的建议与导引。其次，感谢在台新银行工作上长官及同事的协助，尤其是陈协理和黄经理的鼓励与包容，同事们的代理与支持，使我得以顺利利用休假期间，远赴天津南开大学完成学业。离校工作十多年后感谢南开大学能开放台港澳在职人士继续进修的管道，感谢南大让我能够利用业余时间实现我的梦想再回到校园充电，求取知识，学以致用。在MBA学习的过程中，从各个领域老师的谆谆教诲中受益良多，过程虽然辛苦，但成长与收获确是丰硕而令人喜悦的，还有感谢这三年来跟我一起学习的同窗好友，大家在学习过程中互相提携照顾，非常感谢你们。黄翊殷于天津南开大学商学院2010年4月 个人简历学生姓名：黄翊殷出生日期：1974．10．12籍贯：福建出生地：台湾大学毕业学校：台湾世新大学大学毕业年月：1995年10月大学毕业专业：信息管理系获得学士学位：商学士工作经历：1．1995年．2002年台新银行作业服务处储蓄部·分行作业2．2002年．2003年台新银行作业服务处营业部·财富管理作业主管3．2003年．2004年台新银行作业服务法人金融业务处·企业借款授信4．2004年．2006年台新法金产品营销部·电子银行现金管理产品规划5．2006年迄今推广服务业加盟体系61