企业的战略管理与规划课程大纲

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1、实用标准文案企业战略管理与规划课程大纲精彩文档实用标准文案企业战略管理与规划授课主要内容大纲（共6讲）第一讲：什么是战略和战略思维一、究竟什么是战略？二、正确的提出问题有时候胜过正确的回答问题三、战略思维的出发点四、什么是真正的战略性成功1、一切与市场规律相违背的成功，都不是战略性的成功为什么万科突破小公司效应，而成为房地产行业的领跑者？为什么TCL在盈利形势大好的情况下急转直下，严重亏损？2、一切与客户价值相违背的成功，都不是战略性的成功为什么诺顿百货成为行业盈利能力的最强者？为什么海底捞的进驻对于这个城市的火锅业来说是一场灾难？3、一切与团队和组织能力无关的

2、成功，都不是战略性的成功为什么中餐没有世界著名品牌，而麦当劳却是世界五百强？为什么顺驰置业、掉渣饼等如日中天的连锁品牌会溃败如山倒？第二讲：战略分析——四大战略分析工具的实操演练1、波特的五力模型———最实用的行业分析工具2、SWOT矩阵-------最广泛应用的态势分析工具3、波士顿矩阵-------产品在市场的增长/份额实用测评4、客户价值链--------寻找那片“蓝海”的必由之路第三讲：战略规划——4C战略规划框架C1：凭什么凝聚人心——谁会和我们走到最远，走到最后4第一部分：核心价值观——谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明5第一节：伟大的公司

3、是如何凝聚人心的？――十家世界级公司的核心价值观6精彩文档实用标准文案一、杜邦的核心价值观6三、默克的核心价值观10四、三星的核心价值观12五、松下的核心价值观13六、飞利浦的核心价值观15七、辉瑞的核心价值观17八、波音的核心价值观20九、东芝的核心价值观23十、沃尔玛的核心价值观25第二节：核心价值观都是由哪些组成的？27第三节：什么样的管理人员才是企业家真正的“亲信”？28第四节：如何确定企业的核心价值观？29一、尊崇社会规律30二、敬畏客户33三、凝聚员工36第二部分：远景规划——只有共同的梦想，才能走到最远39第一节伟大的公司是如何凝聚人心的？――十家

4、世界级公司的远景40一、波音公司的远景40二、HP公司远景41三、三星电子的远景42四、默克制药的远景43五、杜邦公司的远景44六、飞利浦公司的远景45七、GE公司的远景46八、摩托罗拉远景47九、万科的远景48十、华为的远景49第二节：远景规划的维度51第三节:如何制定公司的远景规划53一、激发野心54二、做出判断58第三部分：战略目标——拥有共同的目标，才能走到最后64第一节：战略目标——奔向远景的第一站65第二节：战略目标的维度67一、财务目标：量化现实利益68二、战略主题：聚焦业务方向68第三节：如何确定企业的战略目标69一、制定财务目标70二、聚焦战略

5、主题74三、准确描述战略目标75C2：三层业务链安排——我们如何能在明天、后天不死3第一部分:三层业务链——企业的活命线4精彩文档实用标准文案第一节：业务链战略：什么是三层业务链？5战略三层业务链安排6第二节：怕死才能活得长――优秀公司如何从小到大？7实战操作案例一：未雨绸缪，适应时代变化，摩托罗拉基业长青7实战操作案例二：宝洁公司如何构筑三层业务战略，持续兴盛160年?12实战操作案例三：福特汽车如何设计业务战略，安然驶过百年?16实战操作案例四：飞利浦如何平衡现金流与未来增长，实现基业常青?19实战操作案例五：200年的杜邦，专业化的公司如何与时俱进，持续百

6、年?22实战操作案例六：惠普如何安排业务结构，60多年来一直领先行业?25实战操作案例七：TCL如何保证现金流与增长业务之间的平衡?27实战操作案例八：爱多VCD业务安排与短命之间有什么联系?30第二部分：如何进行三层业务链的规划？33评估现有业务：确定那些是现金流，那些支撑未来增长？33第三部分：核心业务：没有核心业务的稳固，一切都是空中楼阁36操作实例：核心业务的稳固，保证了宝洁的持续繁荣36“香皂”创造了宝洁，并专注了108年，为后来的多品牌发展奠定坚实基础36第四部分：增长业务：明天的现金流需要在今天准备38操作实例：为了减少对核心业务的依赖，迪斯尼大力

7、资助新的增长项目38第五部分：种子业务：为未来播下希望的种子40操作实例：吉列独占市场份额60％后，从4大方面寻找新的种子40第六部分：如何安排三层业务之间的转换？43第一节：业务链战略的四个阶梯增长法43第二节：阶段一：创造种子业务43第三节：阶段二：测试业务模型，从种子业务向增长业务转移。44第四节：阶段三：复制业务模式，进入增长业务阶段45第五节：阶段四：管理好企业核心业务，谋求获利45第七部分：三层业务链的管理——不同的业务采取不同的管理方式48第一节：三层业务需要三种不同的人：什么样的人办什么样的事48第二节：三层业务不同的计划管理：什么样的计划出什么

8、样的活50第三节：三层业