关于某进一步完善薪酬分配激励机制的工作思路

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1、实用标准文案关于进一步完善薪酬分配激励机制的工作设想公司领导：从码头公司成立至今，董事会及经营班子对公司人力资源管理工作均非常重视，目前公司人力资源管理基本制度已经建立，人力资源管理的各项功能已经初步具备。在建立组织机构、实行了四定（定责、定岗、定员、定编）的基础上，公司一方面不断建立和完善人力资源管理相关制度，以确保了人力资源管理工作的正常运作；另一方面则把“构建以薪酬分配为核心的激励机制”作为工作重点，积极实施人力资源管理调整与创新活动，不断提高公司人力资源管理的有效性。公司以董事会确定的“组织机构、岗位体系、薪酬体系”为基础，从梳理组织部门职能、优化岗位职责、调整

2、人力资源设置、实行内部竞争上岗、实施绩效考评并且考核结果与效益激励、薪酬分配挂钩等方面入手，初步建立了一套体现“岗变薪变”、“绩效挂钩”、“竞争上岗”“工作讲绩效”、“分配讲贡献”的员工激励机制。从生产经营起步至今五年多来看，公司建立的薪酬分配激励机制基本发挥了吸纳、维系、激励员工的作用，为公司实施各阶段的目标任务提供了较好的支持。按照公司董事会的要求，公司今后仍需继续以人为本，内强素质、外树形象，通过内源式的发展，实行精益化管理，不断提升公司的核心竞争力，不断提高市场占有率，为双方股东创造最大的经济效益。因此，如何进一步完善以“薪酬分配为核心”的员工激励机制，继续加强

3、激励机制的吸纳、维系、激励作用，充分调动员工的工作积极性和主动性，同心协力实现董事会下达的经营发展目标，成为公司下一阶段继续深化人力资源管理的一个重要研究课题。通过对前一阶段实施激励管理工作的总结与分析，我们发现目前影响公司激励机制作用进一步发挥的因素主要存在于公司的“岗位（职务）体系和薪酬体系”设置两个环节当中。现对薪酬分配激励机制的主要存在问题进行具体分析并提出下一阶段的工作思路如下：一、影响激励机制作用进一步发挥的主要因素精彩文档实用标准文案（一）现行的岗位（职位）体系设置使员工价值取向趋于狭窄，职业生涯发展的内部空间相对有限。1、公司组织结构趋于扁平化，岗位序列

4、呈塔尖状，管理层级较少，相应地能提供的管理（行政）职位较少；加上公司章程有关条款的制约（高层外派、部门经理推荐），优秀员工希望通过岗位（职务）的调整向上发展的机会有限。2、工作岗位（职位）层次设置过于单一、不够丰富。在岗位设置上综合考虑员工职业生涯的发展问题不足，工作岗位（职位）未按“管理类与技能类”进行分类、分层设置，不能有效引导员工从职位晋升或薪酬等级晋升上面转移到个人专业技能发展和工作能力的提高上来。3、个别岗位的职级设置不合理，岗位级别设置的不合理直接导致薪酬等级设置的不合理，即岗位的职、责、权、利不对称、不统一。主要原因有：一是公司成立初期更多考虑现有人员的使

5、用，因人设岗的情况较多，产生了较多工作岗位职级高设的问题；二是随着公司业务发展，社会招聘人员增多，从工资成本考虑，造成个别工作岗位低设、职级重复设置、薪级过多等问题。（二）现行薪酬体系设置的不完善，薪酬分配的内部公平性和激励性仍显不足。1、薪酬构成方面（1）目前采用的单一薪酬（计时工资）不利于激发生产操作一线员工的生产积极性。（2）薪酬结构中固定部分比例过大，浮动部分（绩效工资）的比例过少，不利于充分调动员工积极性；另外主要的固定部分（岗位工资）过高，完全参照国家法规，不利于公司控制加班工资的成本。2、岗位薪级标准方面（1）个别岗位的薪级设置不合理的问题。薪级设置不合理

6、主要由岗位、职级设置不合理引起，表现在两个方面：一是第7级以下薪级的工作岗位在一定范围内岗位工资重叠较多，特别是7-8级、9-11级的岗位工资重叠较多，薪级差别不大，重复设置职级。二是个别工作岗位有的评价过高、而有的评价又过低，造成工作岗位贡献和价值与其本身所属的岗位薪级不相称。精彩文档实用标准文案（2）关键岗位、重要岗位与一般岗位的工资差距仍然比较小，没有充分依据工作岗位的重要性、贡献等因素区别内部劳动差别和工作价值，合理拉开关键岗位与简单劳动岗位之间工资差距。（3）岗位薪级的档次数除第11级“操作工、维修工”设置九档外，其余薪级均为三个档次，岗位薪级档次太少不利于调

7、动员工积极性。（4）岗位薪级档次的浮动幅度相同（从第6薪级到13级每晋一档均为增加200元），不能很好地反映较高薪级岗位与较低薪级岗位之间的劳动差别。（5）同一岗位薪级内的不同工作岗位之间，没有根据前方后方、责任大小的差异，设置不同的起薪档，以体现不同的薪酬差距。二、下一步工作设想完善薪酬分配激励机制是一个系统工程，必须依据公司的发展战略，系统地、综合地考虑人力资源的各个功能板块的相互关系和作用，然后才能找出适合公司实际的综合解决方案。现阶段建议公司结合实际，本着“吸纳、维系、激励”员工队伍的思想，从岗位（职位）体系、考核激励和薪酬分配等