如何能成为一名出色地管理系统架构师

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1、实用标准文案如何成为一名出色的管理架构师导语:为什么要构建管理体系任正非曾经说过,企业的真正的竞争力是管理。我们可以从三个角度来理解管理:一是可以把管理理解为行为,我们日常发生的各种各样的管理行为;二是可以把管理理解为是管理理念和知识;三是把管理理解为一个体系、一种解决方案。这个恰恰是中国企业最缺的。饶有意思的是,一些企业的高管,企业的创始人,基本上学遍了EMBA以及各种各样的训练营,但是还是不会管理。我去他们的企业一看,管理还是一团糟。一、管理中的迷乱现象企业通常会发生哪些管理迷乱?有什么样的管理问题?我列了若干条,大家看是不是。第

2、一是会议多,天天开会。我有一个结论:会议越多的企业,管理水平越低;好的企业不开会,管理差的企业天天开会。我们在座有很多老板,很多高管,五天里面要开四天半的会,哪有时间去贴近顾客、贴近员工?根本不可能。第二是流程很漫长。有一个企业,2千元的开支,15个人签字。我们把这15个人的所耗时间所消耗的费用,包括他们的工资费用、办公成本都算了一下,可能是5万元钱。流程长,用人就多。我曾经看到极端的现象,有个企业用两个人负责行政采购,这两个人的工资加起来40万,全年采购费30万。都是一些针头线脑,但也要走流程,经过漫长的审批。第三是部门之间隔阻。一

3、调研,企业有什么问题?最主要的就是部门之间沟通不畅,各人自扫门前雪。第四是员工工作意愿不强。我们问老板,企业的问题是什么?老板说是底下的人不努力。我最近看了一篇我们公司给一个企业做的企业文化大纲,这个大纲很有意思,通篇都充满了老板的焦虑,觉得底下的人跟不上,没有奋斗精神。精彩文档实用标准文案第五是到处缺人,所有部门都缺人,缺乏人力资源支撑;但是,往往关键人才还走了。第六是授权不充分,底下没法干事,责任不明,扯皮严重,互相踢球。第七是管控无力,存在道德风险,各种各样的事件层出不穷。开个会5万元钱,还有人拿5000元钱回扣。这和授权不充分

4、往往同时出现。第八是缺乏共同的愿景和理念,没有共识。总的来说,面向市场反应迟缓,竞争乏力,运行效率很低,浪费严重。类似的管理问题我列了一部分,如果列全了可以列好几页纸。那么这些问题怎么解决?当然是要提高领导力。但是非常重要的一个解决方法,是构建管理体系,建一座管理大厦。2.构建管理体系的背景我们是在一个什么样的背景下,提出构建管理体系这样一种具有战略意义的要求?我们认为,大部分民营企业,目前处于从机会成长向体系成长的过渡中。前面讲的这些管理迷乱,大部分都属于在机会成长阶段出现的问题。所以说,要从一个中小型的企业向大型的企业过渡,必须实

5、现战略性转变。我列了几种转变。第一种转变是随机型成长要变为战略型成长。所谓随机是跟着市场的机遇走,哪里有钱赚就到哪里去。所以我们看到很多的小企业却进入了很多行业:参股一个小额贷款公司,就说有一个金融产业;搞了两个小投资,就说有一个投资产业,几乎涉及国民经济的方方面面。未来要转向战略型的成长:有清晰的战略意图、战略方向、战略框架,以及清晰的战略路径、举措和行动方案。我们今天看华为、美的这些企业,它们长期坚持战略型的成长,也就是坚持主航道里的成长。第二种转变是营销型成长要变为全价值链型成长。精彩文档实用标准文案中国民营企业起步的时候,往往

6、老板本人就是营销天才,有些点子、想法和对顾客痛点的认知,比较早地开发了渠道网络,这时候就超越一般企业了,可以迅速成长起来。但是过了一段时间,光靠这些点子,光靠这些方法,已经不能在市场上获取长期竞争优势了。这时要转变为全价值链型成长。所谓全价值链就是产研销全环节、全过程。第三种转变是策略性成长要变为要素型成长。刚起步时,企业能力比较弱,但是有灵活机动的战略战术,尤其是战术层面。通过快速的变化,有可能在市场上取得成功。但是从未来角度看,要变成有要素支撑的成长。所谓要素大家都知道,经典经济学的生产三要素——技术、人力、资本。而要素背后是由专

7、业职能来保证的。顺便说一下,在从机会成长向体系成长转型的这个阶段,企业往往要上市。不上市的话,这个要素支撑就不够坚实。第四种转变是企业家个人驱动的成长要变为组织驱动的成长,这个已经说了很多了。现在很多民营企业,所有的事情没有老板驱动就驱不动,不能变成一个团队、一个组织、一个整体,像机器一样,给它动力,就自动运行。个人驱动就是人治,不能达到法治的境界。第五种转变是自然演化的成长要变为社会演化的成长。在机会成长阶段,企业往往是自然演化的成长。自然演化是什么意思呢?一是自然关系,就是过去的熟人,可以是夫妻,可以是亲戚,可以是朋友,都是一些自

8、然而然形成的关系。二是凭借着过去的经验以及一些文化的基因,随机地成长。有点类似于非洲草原上的狮子群,不是由清晰的理念和愿景驱动的成长,而是依托生命本能的成长。大量的小企业就是这样的成长方式。所以,要变成社会演化的成长,要

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2、一是会议多,天天开会。我有一个结论:会议越多的企业,管理水平越低;好的企业不开会,管理差的企业天天开会。我们在座有很多老板,很多高管,五天里面要开四天半的会,哪有时间去贴近顾客、贴近员工?根本不可能。第二是流程很漫长。有一个企业,2千元的开支,15个人签字。我们把这15个人的所耗时间所消耗的费用,包括他们的工资费用、办公成本都算了一下,可能是5万元钱。流程长,用人就多。我曾经看到极端的现象,有个企业用两个人负责行政采购,这两个人的工资加起来40万,全年采购费30万。都是一些针头线脑,但也要走流程,经过漫长的审批。第三是部门之间隔阻。一

3、调研,企业有什么问题?最主要的就是部门之间沟通不畅,各人自扫门前雪。第四是员工工作意愿不强。我们问老板,企业的问题是什么?老板说是底下的人不努力。我最近看了一篇我们公司给一个企业做的企业文化大纲,这个大纲很有意思,通篇都充满了老板的焦虑,觉得底下的人跟不上,没有奋斗精神。精彩文档实用标准文案第五是到处缺人,所有部门都缺人,缺乏人力资源支撑;但是,往往关键人才还走了。第六是授权不充分,底下没法干事,责任不明,扯皮严重,互相踢球。第七是管控无力,存在道德风险,各种各样的事件层出不穷。开个会5万元钱,还有人拿5000元钱回扣。这和授权不充分

4、往往同时出现。第八是缺乏共同的愿景和理念,没有共识。总的来说,面向市场反应迟缓,竞争乏力,运行效率很低,浪费严重。类似的管理问题我列了一部分,如果列全了可以列好几页纸。那么这些问题怎么解决?当然是要提高领导力。但是非常重要的一个解决方法,是构建管理体系,建一座管理大厦。2.构建管理体系的背景我们是在一个什么样的背景下,提出构建管理体系这样一种具有战略意义的要求?我们认为,大部分民营企业,目前处于从机会成长向体系成长的过渡中。前面讲的这些管理迷乱,大部分都属于在机会成长阶段出现的问题。所以说,要从一个中小型的企业向大型的企业过渡,必须实

5、现战略性转变。我列了几种转变。第一种转变是随机型成长要变为战略型成长。所谓随机是跟着市场的机遇走,哪里有钱赚就到哪里去。所以我们看到很多的小企业却进入了很多行业:参股一个小额贷款公司,就说有一个金融产业;搞了两个小投资,就说有一个投资产业,几乎涉及国民经济的方方面面。未来要转向战略型的成长:有清晰的战略意图、战略方向、战略框架,以及清晰的战略路径、举措和行动方案。我们今天看华为、美的这些企业,它们长期坚持战略型的成长,也就是坚持主航道里的成长。第二种转变是营销型成长要变为全价值链型成长。精彩文档实用标准文案中国民营企业起步的时候,往往

6、老板本人就是营销天才,有些点子、想法和对顾客痛点的认知,比较早地开发了渠道网络,这时候就超越一般企业了,可以迅速成长起来。但是过了一段时间,光靠这些点子,光靠这些方法,已经不能在市场上获取长期竞争优势了。这时要转变为全价值链型成长。所谓全价值链就是产研销全环节、全过程。第三种转变是策略性成长要变为要素型成长。刚起步时,企业能力比较弱,但是有灵活机动的战略战术,尤其是战术层面。通过快速的变化,有可能在市场上取得成功。但是从未来角度看,要变成有要素支撑的成长。所谓要素大家都知道,经典经济学的生产三要素——技术、人力、资本。而要素背后是由专

7、业职能来保证的。顺便说一下,在从机会成长向体系成长转型的这个阶段,企业往往要上市。不上市的话,这个要素支撑就不够坚实。第四种转变是企业家个人驱动的成长要变为组织驱动的成长,这个已经说了很多了。现在很多民营企业,所有的事情没有老板驱动就驱不动,不能变成一个团队、一个组织、一个整体,像机器一样,给它动力,就自动运行。个人驱动就是人治,不能达到法治的境界。第五种转变是自然演化的成长要变为社会演化的成长。在机会成长阶段,企业往往是自然演化的成长。自然演化是什么意思呢?一是自然关系,就是过去的熟人,可以是夫妻,可以是亲戚,可以是朋友,都是一些自

8、然而然形成的关系。二是凭借着过去的经验以及一些文化的基因,随机地成长。有点类似于非洲草原上的狮子群,不是由清晰的理念和愿景驱动的成长,而是依托生命本能的成长。大量的小企业就是这样的成长方式。所以,要变成社会演化的成长,要

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