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时间:2019-01-12
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1、基于SWOT分析的高校继续教育战略规划及转型实践 摘要:SWOT分析法是一项常用且有效的战略规划工具。“十二五规划”期间,东华大学继续教育学院运用SWOT分析法,全面评估学院内外环境状况,挖掘关键战略要素,对学院发展进行战略规划与顶层设计,并据此开展战略转型探索实践,走出一条综合性、立体化的高校继续教育转型之路。 关键词:高校继续教育;SWOT分析;战略规划;战略实践 中图分类号:G724文献标识码:A SWOT分析法是一种结合内部条件(优势、劣势)和外部环境要素(机遇、威胁)进行综合分析的战略选择方法,以选择能发挥优势、弥补劣势、抓住机遇、规避威胁的战略,更好地实现战
2、略目标。作为一项常用且十分有效的战略规划工具,SWOT分析法也可以运用于高校继续教育内部发展战略制定。东华大学继续教育学院在“十二五”期间,即通过SWOT分析法,进行战略规划与顶层设计,并据此开展战略转型探索实践,走出一条综合性、立体化的高校继续教育转型之路。 一、2009年学院发展状况SWOT分析及矩阵构建 2009年,东华大学成人教育学院与网络教育学院面临整体实质性合并,成为独立建制的学校二级办学实体。同时,学校要求学院制定“十二五”11规划,为下一个五年的发展开篇布局:一是实现全成本核算;二是充分发挥办学实体作用,明确学院独立开展继续教育业务,涵盖从招生市场拓展、教学
3、资源建设、教学教务管理、师资聘请管理、学生支持服务到技术支持保障的全环节;三是成人学历教育在校生规模保持4000人左右,远程学历教育在校生规模要从无到有,争取2015年达到8000人左右;四是改革用工制度,总体人员规模维持在40人以下。在这重要时期,学院不仅在意识形态、资源重组、办学布局、内部管理上存在众多变数;还受到信息技术迅速更迭与社会教育需求变化的双重压力。 在此背景下,学院会同有关专家,运用SWOT分析法全面评估内外环境状况,挖掘关键战略要素,形成SWOT分析矩阵并进行逐一分析,选择未来五年学院“能够”或“可能”采取的发展策略(详见表1)。 二、学院“十二五”期间战
4、略转型实践 面对紧迫逼人的形势,学院迎难而上,运用SWOT分析法为“十二五”期间战略转型进行了顶层设计和制度安排,将发展目标确定为:坚持“继续教育、自主办学”原则,大力推进非学历教育,拓展现代远程学历教育,稳步提高成人与网络学历教育质量,加强现代远程技术的运用,努力办成一个有特色、多层次、国际化的继续教育学院。围绕发展目标,学院按步骤采取了一系列转型举措,以优质的组织运行促动实现人的全面发展,奋力开创转型综改新局面。 (一)组织更新,切实适合学院内外发展条件 第一,两院整体性合并。2010年,成人教育学院与网络教育学院完成整体实质性合并,组建“东华大学继续教育学院”。整体
5、合并后,思想观念得到统一,办学优势真正互补融合;学校对学院实行全成本核算的财务政策,人、财、物资源聚合并统一管理。11 第二,组织架构更新。学院结合发展需求灵活设置部门,于变动中追求办学、人力等资源的优化组合。以直面市场的对外联络部为例:2009年学院改组项目拓展部,作为非学历培训项目拓展及管理的职能部门;2011年项目拓展部和学历教育招生办公室共同组建市场部,以实现学历与非学历招生资源共享融通;2014年招生办公室、项目拓展部及校友会(筹)共同组建新的对外联络部,充分开发教育市场。 “十二五”末期,学院下设行政事务部(办公室、后勤服务部)、成教学历部、远程学历部、对外联络
6、部(招生办公室、项目拓展部、校友会),以及东华大学终身教育研究所(组织机构上与学院并立,含教育研究部和信息技术部),形成了包括招生与市场拓展、学历与非学历教育管理、学生支持服务、资源建设与技术支持在内一整套清晰、科学、高效的组织构架。 第三,设立校级终身教育研究机构。学院采取了“分步走”的策略,2009年设立继续教育研究室,从事继续教育研究与规划决策咨询工作;2012年东华大学终身教育研究所作为学校的二级机构正式设立;2013年,为对接数字化教学资源建设及共享需求,学院设立了教学资源部;2014年,将教学资源建设职能纳入东华大学终身教育研究所,进一步推进现代远程技术、新媒体技
7、术与继续教育、终身教育的融合。 (二)文化引领,提供学院可持续发展的不竭动力 第一,价值观凝练。一是提出创建“美在东华”的学院文化,突出美育特色;二是提倡“少而好学,如日出之阳;壮而好学,如日中之光;老而好学,如秉烛之明”的终身学习理念;三是提倡“11时过然后学,则勤苦而难成;独学而无友,则孤陋而寡闻”的及时学习与合作学习的理念;四是鼓励“胸中有学院,目中有他人”的团队协作文化,多渠道增强队伍凝聚力。 第二,文化载体建设。学院的文化建设活动几经更新丰富,目前已经形成“团队建设月活动”等
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