民营家具企业的薪酬制度创新

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1、民营家具企业的薪酬制度创新一、现状及存在的问题   1．薪酬理念滞后   从某种程度上来讲，进入二次创业阶段的民营家具企业，在薪酬理念上仍处于“资本的原始积累”时期，与员工之间存在的仍然是资本雇佣劳动关系。在旺季时，若发现计件员工的产量剧增而应得薪酬增多时，因担心薪酬总额超出预算控制，而肆意压低员工的工资；随意规定不合理的工作作息时间，强制性地要求员工接受无任何报酬的加班，完全不按劳动法办事。员工普遍反应工作强度与收入严重失衡；但这些公司老板则认为，他们给员工的收入已经包括所有的劳动报酬，员工所做的事情只可以给那么多报酬。  

2、 企业的这种薪酬理念严重制约了企业的可持续性发展。企业应改变把工资看作成本费用的理念，树立“人才聚则企业兴，人才散则企业亡”的人才观。只有积聚人才才能形成企业的核心竞争力，只有树立员工与企业“双赢”的观念，才能实现通过核心员工素质的逐步提升，从而实现企业的发展目标。民营企业主应将薪酬体系的设计与科学的绩效考核体系紧密结合在一起，员工所拿的报酬越多，公司的业绩提升的也越多。   2．薪酬体系缺乏激励   家具制造业民企普遍缺乏对岗位价值及员工所做贡献价值的客观评价。新员工进来后，没有较为明确的薪酬基准，由于受自身家庭制管理的影响

3、，民营企业的薪酬确定具有很大的随意性，企业高层凭其权威、管理及行业经验来确定各岗位的工资待遇。有些新进员工口才好，夸大自身的能力，企业高层因缺乏科学的测评系统，仅凭其主观印象来决定新员工的待遇，导致在同一个岗位上工作能力最低、绩效最差的员工反而工资最高。企业因为薪酬机制缺乏科学的依据，员工对于自己的薪酬是如何决定的；薪酬制定的标准是什么；怎样才能提高自己的薪酬感到不解。这种薪酬的不确定性导致员工内心极大的不公平感。   影响薪酬激励水平的主要因素有以下三个：外部公平性、内部公平性和个人公平性。   薪酬公平性可以从员工满意度方

4、面来表现。常听说用户至上，但当用户与员工的利益相冲突需要在两者之间权衡时，员工应放在更重要的位置，因为面对客户的是公司内的员工，若不能让员工满意，又怎么让顾客满意。因此，企业在设计员工薪酬体系时，必须基于岗位价值评估，以员工的努力程度、工作绩效为基础，对内具有公平性，对外具有竞争性。   二、薪酬制度创新   面对民营家具企业遇到的上述诸多问题，必须根据公司发展的现状进行再设计。对处在二次创业阶段的民营企业而言，薪酬制度创新应从以下几个方面人手。   1．薪酬战略必须服从企业的发展战略规划   企业在不同的发展阶段，有其不同的

5、发展战略；企业处于行业的不同时期(导入期、成长期、成熟期、衰退期)，企业的赢利水平和赢利能力及企业远景不同，这些差别都将导致企业薪酬战略的不同。   二次创业的民营家具企业处于成长期，强调创新、风险承担以及市场开发，与此匹配的薪酬战略是与雇员共同分享风险与成功。绩效薪酬的变化幅度比较大，最低可以是零，最高可以达到标准绩效薪酬的2—3倍甚至更多，如计件工资、销售提成等。通过灵活地使用绩效薪酬，可以达到有效激励员32的目的。因而薪酬构成比例中，固定工资的比例相对较低，绩效工资的比例相对较高，同时实行分红计划，从而使员工通过其努力的

6、工作能够得到丰厚的回报。   2．薪酬水平定位必须差异化   为了支持公司不同阶段战略的实现，需要对薪酬水平采取不同的定位。薪资水平与企业管理的关系如表1所示：        从上表可以看出，较低的薪资水平并不能为企业降低成本，企业应着眼于长远发展，为员工提供合理的薪资水平，提高员工的满意度。进入二次创业阶段的民营企业，处于发展阶段，需要大量的高素质人才的支持，而人才的获得需要支付高薪。但员工的薪酬与企业负担能力的大小也存在着非常直接的关系。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性

7、，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不甚乐观，将会难以维持员工的忠诚度。   对于家具制造业，从事生产、销售、跟单工作的员32的流失率普遍较高，而留住优秀的技术人员、业务员和跟单员对于企业发展和稳定具有重要的意义，对于他们，企业应该为其建立具有挑战性和吸引力的薪酬体系。为减少企业负担，企业可以采取对不同层级的员工采取不同的薪酬水平定位。企业可以对关键人才如高层管理人员、销售人员和研发设计人员等采取略高于平均水平的薪资，如60P；对于重复完成规定的简单任务为主，在人才市场上也比较容易寻找到的员工，可以采用50P。   薪资水平的

8、设计还需与企业的经营目标相一致，将高风险、高绩效与高工资、高收入结合在一起，这样既能提高公司对关键人才的吸引力，推动公司的迅速发展，又能有效控制公司的薪酬总额。   3．员工绩效应与组织绩效挂钩   家具制造业仍然采用传统的绩效工资，通常只依据个人绩效，而不关心团队绩效，奖励