浅谈基层企业实施扁平化管理的难点与对策

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1、浅谈基层企业实施扁平化管理的难点与对策付忠大庆油田水务公司规划计划部四方发达国家的大型企业的经营模式主流是扁平化管理，近几年来，许多国有大型企业都积极响应国家号召进行扁平化管理。为了提高工作效率，采用更为科学的扁平化管理，推行深度信息化，提高公司信息传递和决策的速度己迫在眉睫。基层站队是公司经营和管理的基本单位，其产量的高低关系到全公司的生存与发展。近年來，其他公司实行扁平化改革给基层站队的风险管理带來了一定的不利影响。相对于过去的纵向多层级组织结构，扁平化组织结构减少了中间管理层次，提高了生产经营效率。但同时，由于管理半径的增大，也带来了新的操作风险及业务流程风险，对于扁

2、平化改革后可能呈现出的新的风险问题应当引起我们的足够重视。鉴于此，本文针对扁平化改革给基层站队带来的新的风险管理问题，分析扁平化改革带来的不良影响，在此基础上提出改革后加强基层站队安全、生产管理的对策及保障措施，并提出了相应的对策。一、扁平化改革对基层站队风险管理的影响（一）扁平化改革的正面效应相对于传统的“公司一分公司一生产站队”这种以点带面的组织结构而言，扁平化组织结构在纵向上减少一个管理层次，组织结构变为公司一主管部门一基层站队。改革后让保障站队和生产站队并联，员工的生产生活由公司直接管理，由以前的分公司什么都管到站队实现单一牛产化。使得过去的上下级关系转变为前后台关

3、系，扁平前后结构如图所示：从图中不难理解，扁平化管理对公司的积极影响在于省去了中间环节，提高了运行效率。首先扁平化矩阵型管理结构，实现了集权与分权的有效结合。这种组织结构的实行，发挥了基层站队的主动性和积极性，减少了信息传送过程中的损失，由公司主管部门直接面向站队，提高了信息传递的效率和准确性。其次，扁平化改革后基层站队的一些权限上移到了公司主管部门，限制了基层单位的部分权力，比如对站队库存物资的管理权等。再次，实行扁平化管理有利于形成站队之间的沟通性。在原有机构设置条件下，如果有站队出现问题停机检修，必须由站队汇报给分公司调度，调度再汇报给公司调度来协调解决，这样就容易造

4、成分公司调度对事故汇报不明确，导致公司的误判、漏判。(-)扁平化改革的负面影响扁平化改革带来的好处是显而易见的，但我们也不能忽视其给基层站队生活上带来的负面影响，中间管理层次的撤销，弱化了公司对基层站队的风险控制指导和监管能力，容易导致基层站队对日常安全管理疏忽大意。第一，中间层管理弱化。扁平化改革后，原分公司的相关部门的监管职能将全部上交到公司，原分公司对安全、生产的监管人员职能将统一上交到公司。公司专职监管力量的有限性、监管手段的单一性、监管工作的生疏性和监管部门的欠协调性，在中间管理层缺失的情况下，会导致中间层的风险控制作用在短时期内有一定程度的减弱，这样就在一段时间

5、内减弱了对基层站队生产的监管。第二，安全监督会变得相对薄弱。扁平化管理的根本特征是生产经营的精细化、管理的集约化，这就要求扁平化改革后公司的职能部门要按照“成木效能、精简高效”的原则科学配备。而由于受人财物成本、员工队伍素质等多种因素的制约，与扁平化管理实施前相比，面对少则数十个多则上百个的基层单位，公司负责基层安全、生产的力量肯定会显得相对薄弱，有时甚至力不从心。这就会暂时导致对基层的风险监管频度降低、力度减弱，有的甚至流于形式，最终使监督管理无法完全落实到位。第三，监督管理的协调性不统一。基于基层站队直接对应公司不同职能部门，可能会岀现三大风险:一是监督管理一致性可能不

6、同，不同部门监管可能出现重复性和标准不统一性。过去都是通过分公司不同部门协商解决，扁平化后短时间内可能出现“不知道谁来管、不知道谁该管”的情况，极易产生监管“盲区”，进而导致管理漏洞及隐患的产生。二是公司对营业单位的管理半径和管理时间变长，短期内极易弱化公司对基层站队的监督管理效果;三是公司对基层站队信息的反应灵敏度与应急处置的速度、力度可能会暂时有所减弱，导致综合控险能力下降。这些都会加大站队发生隐患的可能性。第四，对发牛意外事故的处置能力减弱扁平化改革之前，发生意外事故由分公司先发现先解决，汇报之后也有公司监管与督促，同时加之绩效挂钩和行政考核的双重压力，对安全监督管理

7、的效果较为明显。而在扁平化管理实施之后，对基层的事故处理由公司直接管辖，少有人督促和协调，这样会减少公司对处理事故能力的督促。二.扁平化改革后基层站队安全生产监督的对策扁平化改革给基层站队处理事故带来不利影响，在此针对基层站队存在的监管问题提岀如下建议：（-）强化部门权利监管制度，防止部门滥用职权和不用职权扁平化改革后有很大一部分权力上移，导致有很多部门权力过大，由于员工素质参差不齐，导致有很多制度一时无法统一，有些员工因此利用权力为己谋私。扁平化后部门权力相应变大，公司领导层面和反贪腐部门对权力部门进行双重监管使