a医院现场评审失败原因浅析

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1、请各位主任、护士长将本资料内容传达至科室每一位职工，学习经验，吸取教训，查找并及时整改自身存在问题，以认真、谦虚、积极的态度，迎接现场评审专家的检查，确保我院顺利通过三级甲等综合医院评审。胜利油田中心医院2013年6月22日A医院现场评审失败原因浅析—有感于A和B两医院迎评成果对比近期，省卫生厅组织专家对几家医院进行了现场评审，除A医院被宣布评审成绩需要结合整改情况延期公布外，其余医院均被宣布现场评审通过。下面，将A医院与B医院相关评审情况进行对比，剖析A医院未能通过现场评审的主要原因。一、选题依据两家医院目前规模相差不大，且在医院评审过程中被分到了同一批次先后进行评审。二

2、、迎评结果启ZF从两所医院的整体情况看，A医院虽然在规模和业务量上逊色于B医院，但在全省地市级医院里依然能维持中上游的水平，且凭借三甲的基础与底蕴，走精细化的发展道路保住三甲的招牌绝非难事。是什么原因让A医院这样一所曾经的三甲医院陨落？从短短2天来对该院的现场评审中，其主要原因如下:(-)重视程度严重不足作为当地的龙头医院，又有市政府和卫生局上下的大力扶持,加之当地医疗机构设置规划明确提出了将其规划为三级甲等综合医院，A医院主观性的认为自己保三甲成功已经是信手拈来，水到渠成，对评审形势的认识严重不足，短短10个月的评审准备周期内各种弊病凸显。在评审访谈中，员工处处透露出三甲

3、复审只是形式和过场的错误思想。因此，在整个评审中，迎评材料严重造假：培训考试的试卷10份不同答案都能得到100分；应急演练的记录日期赫然写着2013年2月29H;职工对于评审员提问的培训内容毫无概念，答非所问；医院为了应付检查临时出台的制度、措施既不符合国家法律法规要求，也不具备可执行性，漏洞百出。殊不知，医院的级别是卫生局规划出来的，等次才是评审评出来的。如果想当然的认为每个地级市一定就会有一所三甲医院，德州、莱芜、荷泽等市至今都未实现三甲零的突破。直至省厅代表评审专家向医院发出了迎评态度不端正、成绩很差的警告后，整个医院的中层还纷纷认为评审专家向自己反馈的效果还很不错，

4、得到了不少A的评价。(二)盲目的自我优越感A医院作为当地3所大型三级综合医院之一，业务量、规模及收入远远超过其他两家医院，先后有几千家医疗卫生单位到A医院进行参观、学习。或许是沉浸在过去的光辉和光环中难以自拔，也或许是由于当地再无能与之抗衡的医院，因此截至医院评审开始，A医院上下均未能从盲目的自我优越感中解脱出来。处处以当地老大自居：在被评审专家指出问题时，绝大部分职工都不以为然，认为在当地自己已经是龙头老大，即使出现问题，也难以撼动整个医院的地位和三甲的招牌；在院长的汇报材料中，该院甚至固步自封，认为腹腔镜下全直肠系膜切除术技术在省内还没有几家医院能够掌握……（三）未从质

5、量与管理角度整改存在的问题评审专家在检查中发现，A医院在全省抗菌药物专项检查中名次很差，抗菌药物的相关管理工作一塌糊涂，即便如此，该院并没有从制度、流程上进行梳理并及时整改。自当地卫生监督所下发监督执法检查结果以来，该院存在的超范围执业、不规范执业问题一直没有进行整改。此外，检查中发现的一系列质量问题，如：该院的术前讨论、术后记录等直接采用“复制+粘贴”的方式应付评审，从未进行完整的、符合规范的填写操作；输血科的发血与收血共用一个窗口，病理科与检验科共用一个通道；部分发热门诊的上岗工作人员根本没有经过培训；质控部门对科室下达的整改意见书上有的只有简单的三个字“不认真”；对护

6、理的监督反馈近5个月来全都是一句话“需要持续改进”，让整改不着边际,无孤起（四）组织架构不清晰，职责不明确检查中，专家发现了很多组织架构方面存在的问题：纪委书记分管基建科而不是监督基建科；医院将输血不良反映的上报管理放在了护理部；应急物资的管理没有统一的归口，分散在医院的4个部门，无法实现统一的调配；医院的院级质控委员会的质量体系建设基本停滞，完全失去了对职能部门的监管作用，且医务科与质控科权责相互交叉，互相推诿；医院没有建立统一的调配中心，更没有调配方案和应急演练，一旦出现应急问题，医院的设备调配将会为工作的缺失承受巨大损失。（五）缺乏“爱院如家”的主人翁意识相较于B医院

7、，A医院的全体职工显然缺乏“爱院如家”的主人翁意识，认为评审只是院领导的大事，于己无关，甚至个别医护人员对院领导层面产生了负面、消极看法，导致了整个评审功亏一费：在评审专家提问的时候，所有的职工能躲就躲，生怕被提问到问题；对于很多医院自身能达到B甚至A的条款，科室却主动降等自评为C,问及原因，有的回答院领导对本科室的关心、重视程度不够，长期反映的问题一直未能得到解决，将对医院的不满发泄到条款的自评上，有的回答：院领导下了命令说，哪项条款自评为A,就重点查哪项条款，为了不给自己和科室惹事，干脆往低了打；在评审专家要求