杨发明-如何管理技术型团队

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1、如何管理技术型团队第一讲技术人员管理的重要性 一、为何重视技术与研发管理u 中国技术型企业近十年的发展路线以及经验教训 近几十年，中国技术型企业竞争焦点经历了三个阶段，如下图所示： u 第一阶段竞争的焦点体现在：成本、规模、功能、合格在20世纪90年代末，中国技术型企业处在制造为王的时代，体现：上规模、降成本。例如，15年前长虹电器用的就是大规模、低成本的削价战争，很快赢得了大批的市场。但是很快这个焦点就转移了，现在国美、苏宁这样的连锁店，很快进入了中国市场，并排在了前十名。u 第二阶段竞争的焦点体现在：包装、推销、广告、渠道中国企业在继制造为王

2、的时代后进入了渠道为王的时代。注重产品的包装，做出的产品以吸引消费者眼球为卖点，体现在请名人代言做广告、铺设渠道方面。例如联想企业的迅速扩大，就是在贸易阶段求生存，到制造阶段迅速的扩张规模，通过营销名扬四海。还有TCL企业的发展壮大，分众传媒企业的发展壮大，都是要通过渠道营销的。u 第三阶段竞争的焦点体现在：服务、定制、速度、创新在中国制造型企业里面，最早做服务的是海尔集团，是海尔的员工第一次上门给客户装空调，而且安装工人会带一个塑料套的膜戴在脚上，还会把安装空调时弄下的灰全部打扫干净。这就是竞争的结果。这个时候的竞争焦点是产品竞争，而是要做出与

3、别人不一样的产品，这就是定制，需要速度非常快，并且要有不断的创新，现代企业进入了创新为王阶段。v 创新体现在不同方面：第一，技术创新。有一句名言，叫三流的企业卖劳力，二流的企业卖产品，一流的企业卖技术，超一流的企业卖标准，这反映的就是创新，创新时代，赚取最大利润的就是能够真的把握技术创新的企业。第二，体验。现代消费者要求个性化。例如同样的一杯咖啡，星巴克咖啡最贵，星巴克咖啡与其他咖啡有的不同之处就是体验不同，星巴克咖啡厅里面的体验的是小资情调，让顾客觉得在那里喝是享受氛围，它创造了一种体验。比如索尼体验店、IBM体验店等。   所以这个阶段的主要

4、的特点是是怎样将技术的创新与消费者的需求结合起来。高端的技术人才有两类：一类是技术高人；一类是既懂技术也懂消费需求的高人。他能够把消费者的需求转化为技术，能够把技术转化为消费者需求，这也是我们中国非常欠缺的一类人才。 二、技术创新乏力的中国制造u 技术创新乏力的中国“制造”技术创新在当前的中国是非常重要的，但中国最近20年走过的道路告诉我们，没有技术创新，中国企业会逐步走下坡路。比如手机行业：东方通信企业以前是替摩托罗拉做手机制造代工的，后来摩托罗拉自己做，他们的企业就面临了艰难。比如汽车业：中国在开始做的时候有一个思想是用我的市场换你的技术，所

5、以我们引入合资企业，但实际上，没有一个汽车产业能真的把对方的技术换过来。u 造成中国企业现状的原因最重要的一个原因就是我们中国的企业太过于看中短期效益。技术是非常需要长期效益。{案例}华为的专利申请数名列世界第四，截至2007年末，华为累计共提出了26880份专利申请，其中UMTS3G关键专利申请数量名列全球前五名，有35000人从事研发，占整个员工数量的43%。在中国被公认为研发实力第一的企业。但思科的高层却说：如果思科停止了新技术的研发，华为就会找不着方向！思科的意思是：如果思科有一天要是不干了，华为根本就不知道下一步会开发什么？思科的潜台词

6、就是说，虽然你现在很牛，但是十年之后，谁牛还不一定呢。任何一个产品的发展都遵循一个S型的生命周期曲线，从萌生亏损阶段到初步的立足，再到快速的发展，以至到成熟、衰退。例如，中国的彩电业，刚开始的时候很快把国外的品牌打退，他是利用渠道力量的营销方法，很快的从产品第一阶段切入，先进入第二个产品周期，抢断市场，可是渡过了几个产品周期之后，当从显现管的彩电突然变成彩电液晶的阶段，就是技术轨道变化的时候，中国企业就没有了竞争力企业在发展过程中，由于太不重视技术，所以根本没有意识到产品的生命周期的，没有意识到技术轨道是有可能会变迁的。中国的企业现在超不过跨国企

7、业，原因有两点：第一，跨国公司在中国摸索了十几年，它们现在越来越懂得中国的市场。第二，现在的产品生命周期是越来越短。现在技术产品生命周期的更替的速度和技术轨道变迁的速度越来越快，这就给我们中国企业带来了高成本，盈利周期短的困难，就是即使花了很高的成本，引进了生产线，上了规模，但是盈利的时间大大的缩短，这就要求技术在中国当前越来越重要，技术的管理也越来越重要。没有核心技术是中国企业的通病，中国企业必须要采取行动，创造有核心技术的产品。开发技术型的人才，做好技术管理。 三、名家论技术与研究技术管理20世纪90年代初的时候，哈佛商业评论的作者哈默认为对

8、人的能力进行管理的人，就是一个企业的核心竞争力。对技术人员进行管理的能力就是技术核心竞争力。三星集团的第二创始人李健熙说过一句话：一个天