汪中求-细节决定成败

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1、汪中求：细节决定成败讲义大家上午好！刚才主持人说是大师，我想不敢当，因为大师都已经死了，现在对我们来说能成为一个不错的学习者就够了。　　我的真实身份可以这么跟大家介绍，清华大学的特聘教授，但是这是打短工，只有两年聘期，后面再看情况。是北京大学民营经济研究所特聘研究员，这是打中期工的，课题做完就结束了，打长工的就是我自己的研究所。事实上现在在中国，老实说我们不存在大师，因为中国进入工业化非常晚，就算现在在南中国真正懂企业管理的人也很少，当然也包括我，我也不懂，我们只是在学习。大家都知道，在中国有企业

2、事实上不超过20年，有人不相信，认为中国很早就有工厂，但是请大家注意那个时候的工厂严格来说不能算企业，因为过去的企业在产供销这三大块上供销是不用管的，过去企业的供应是由物资局配送的，销售是由经委和计委安排的。过去的企业顶多只能算是一个车间，就算有三万人，也不过是大的车间主任。　　在我的《精细化管理》这本书中，第一个篇章中就提出了在过去二十年中国只有一个总经理，那就是周恩来，其他人都不算。就算是在企业的生产部分，我们也没有管到位，人、财、物我们管住了什么？人是劳动局、人事局、组织部代管，我分配就是组

3、织部分的，因此企业没有办法组织自己的人。过去企业的的财也没有管住，到1993年止中国仍然有安定团结贷款，不知道在座有没有国营企业的老总，你们有没有贷过？但是我可以嚣张的说没有人打算还，因为这个不借白不借、借了也白借，没有一个安定团结贷款挽救了一个国有企业，因此我们过去对财产、资金的认识是不足的，还是有很多人停留在投资就是剥削的基础上，事实上这个社会没有资本的进一步投入是没有再生产的，社会无法滚动前进。我们还是政治的观念看问题就完全错误了，过去我们对资产、资金、财产的认识是不足的。 　　过去企业在物

4、的管理方面好像比较不错，我们有物资局，大的企业有物资处，小企业有物资科，但是过去对物资的管理也是非常片面的，我们只是管住了一堆死的东西。一个老头看住七百万的仓库，没有被人偷掉就很不错了，最好是有一个坏分子来偷东西，结果被抓住了，那就是劳模，被人捅了一刀就是英雄。物资在这个时候已经没有实际应用价值了，我们也不管，尤其是物资静态的放在这里，失去的机会成本很多人连算都不会算，一堆物资一千万，变现就是八百万，八百万用到别的地方能够增长80万的财富，也就是说这一堆物资放一年就浪费了80万，这就是所谓的机会成

5、本。过去很多人不会算，今天大家应该都知道了。也就是说过去的企业是没有完全进入企业体系的，这个意义来说我们当然不懂得工业企业，不懂得工业文明给我们带来什么。这一二十年来，虽然我们有很大进步，但是不能说我们就会了，对于管理、对于市场、对于营销、对于人力资源等等，我们不能说已经懂了，我们只是听说了，我们开始在学习。　　就算现在我们拼命在学各种概念，但是我们未必真正学进去了，因为大多数人都跟我们一样，都是去找概念，都是找新名词，都是玩虚的，没有多少人玩实的，这样一来我们懂得东西并不多。昨天我们研究所的人还

6、在开会讨论一些问题，其中就谈到关于零库存的问题。现在很多企业都知道零库存的概念，但是我嚣张的说很多人对零库存的理解是错误的，很多人认为零库存就是不要仓库、库存是零的，老实告诉大家中国在未来三十年内没有哪一个企业可以做到真正意义的零库存，因为不可能。为什么不可能？这里面涉及到太多的内容，你根本没有这个基础，比如说你的供应商有那么听话吗？你的交通能保证畅通吗？你上线的检测过程那么及时吗？可以保证各方面的信息沟通那么及时吗？所有我们都是做不到的，因此库存是零不可能，不要仓库肯定死路一条，不要认为自己真的

7、懂了。　　事实上严格意义上西方的零库存是什么概念呢，以日本本田公司为例，他们的零库存是通过科学的方式，使库存在时间和空间上趋近于零，所谓时间上趋近于零就是尽可能在工厂放的时间短，所谓空间趋近于零就是放的少，这就是零库存的真实含义，通过管理使库存时间短、空间少。本田公司这样的企业，零库存做的最好的时候，也不过是在生产线上需要的零部件往往正在路上走，当生产线需要的时候正好开始进库，他们的库非常小，甚至有些东西是上线的过程就是检测的过程，进门的时候就有检测系统能够点数，不像我们搬上来、搬下来、搬进来、搬

8、出去，他们有卫星定位仪检测零部件现在在什么位置什么型号多少数量，随时可以进行检测。　　我们现在的形势很紧迫，对管理还不是很懂，包括你包括我，因此大师更不可能有。这是针对主持人说的大师概念，我做这样的解释，可能是多余的话。我讲课有一个原则“宁讲错话不讲假话”，现在中国社会，当然也包括南中国，讲一大堆正确的废话的人很多，很对但是没有什么意义。昨天我有一个朋友，他是大学教授，他说你讲课跟大学教授的讲课差别在那里，我回答说大学教授讲课大多数都是在讲列车时刻表，非常正确、非常全面、非常系统、