互联网道路客运企业转型发展的实践与体会

《互联网道路客运企业转型发展的实践与体会》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、互联网+道路客运企业转型发展的实践与体会随着国家经济进入新常态，再加上高铁、地铁等交通方式带来的冲击，滴滴、Uber等打车软件造成的影响，以及旅客出行需求提升、运输市场集中度过低、人工成本持续上升等因素，作为广东交通运输龙头企业的粤运交通也没能独善其身，我们所面临的形势严峻复杂、转型升级阵痛加剧。企业要想持续领先，就必须直面转型与变革，不断自我改变。为了实现持续发展目标，粤运交通没有抱残守缺、不思进取、不思改革，而是主动适应、认真研判、自加压力，在“以变制胜、转型发展”的道路上付出了艰辛和努力，企业主要效益指标在逆境中取得了新的突破。根据公

2、司年报显示，营业收入2014年比2012年增加32.68亿元，增长49.44%；利润总额2014年比2012年增加1.98亿元，增长88.78%；归属母公司的净利润2014年比2012年增加1.30亿元增长178%O今年上半年，实现利润总额较上年同期增长42%,归属母公司的净利润较上年同期增长37.26%；每股基本盈利0.33元,比上年同期增加0.09元，增幅38%O以“移动互联网”的新视角，审视粤运交通公司的转型发展之路，我们惊喜地发现，在发展稳中向好、效益稳中有升的态势背后，在“中国证券金紫荆奖最具成长性上市公司”、“香港最具投资价值上

3、市公司”、摩根士丹利MSCI中国小型股指数成份股等荣誉肯定的背后，粤运交通一些业务新亮点正通过转型升级破茧而出,“粤运快车”品牌越擦越壳,折射出积极正向变化，企业在深化改革中实现了自我完善,在凤凰涅槃中浴火重生。一、主要做法回顾粤运交通这些年的发展历程，之所以能在激烈的运输市场竞争中转型发展、脱颖而出，并且不断做大做强，可以用“四做四提”来概括我们的主要做法：（一）做大实体网络，提升企业竞争力。充分发挥粤运交通作为香港上市公司，在规模、资金、品牌、管理、信用等方面的优势，以资本为纽带，以项目为载体，在广东省范围内积极开展省市合作。从2003

4、年开始，粤运交通先行先试，并购整合地区运输公司，发展混合所有制经济，逐步探索出了成熟的、可复制的商业模式，先后成功并购肇庆、阳江、梅州、河源、清远、韶关、汕尾等10多个地区公司。这些项目的成功并购和合作，使得公司获得了大量的站场、线路和营运车辆等核心运输资源，运输网络和规模不断壮大，资产规模呈几何级增长，为促进与高速公路服务区网络形成合力、加快转型发展，奠定了坚实的基础。（二）做强运输主业，提升企业保障力。为了给转型发展提供牢靠的基础，粤运交通一直注重收拢五指、捏紧拳头、聚焦主业、做大做强，先后采取整合内部资源、发展农村客运、坚持回收自营、

5、争取票价浮动、加强安全监管、实行差异化竞争等措施，推动国有资产向优势产业、核心主业集中。一是于2013年将所属部分以广州为中心、规模较小且协同性较强的18家线路公司，通过协议转让方式进行产权关系整合，理顺产权关系，优化管理架构，提高规模化、集约化、专业化水平。二是发挥粤运交通站场网络优势，鼓励肇庆等公司车头向下，建设以客运站为节点、城市客运与农村客运相互衔接的多层次的旅客运输网络，从注重城际运输向注重城乡、区域运输统筹协调发展转变。三是坚定不移地推行回收自营,在梅州、清远、韶关、汕尾等公司,练好内功，确保收得回、经营得好，构建客运班线、城市

6、公交、农村客运、出租车、客运站场的一体化网络。四是在公交补贴不能足额到位的情况下，鼓励河源等单位主动与政府部门沟通，适时调升公交票价；对于竞争激烈的线路，根据客流淡旺季的特点，采取紧贴市场、操作性强、科学灵活的浮动票价体系。五是全面深入开展安全生产标准化建设，通过强化安全管理、加强车辆运营监控、提升车辆档次等手段，提高“粤运快车”的安全性和舒适性，吸引旅客选择道路客运出行。六是面对武广等多条高铁的开通，引导肇庆、清远、韶关等公司，立足比较优势，促进差异化发展，不与高铁拼速度，而是在拓展服务功能上下功夫；发挥方便快捷、机动灵活的优势，针对高铁

7、盲点，加快拓展新线路和二次转乘服务市场，争取部分中短途客源；开展班线整合，调整发班密度，推广节点运输，加强道路客运与其他客运方式的紧密衔接和配合，服务综合运输体系。（三）做优组织变革，提升企业内在活力。在战略转型期，无论是由于发展目标的调整、商业模式的改变还是业务价值的重新定位，都可能导致企业价值链发生改变。为了保障转型发展有序进行，粤运交通重视抓好培训开发、激励机制和组织变革三项工作。针对不同层次的管理人员，先后举办20多场专题培训，减少企业转型的阻力，促进思维理念转变和行为标准协同。加快健全激励约束机制，避免考核激励指标与措施滞后于转型

8、发展的目标、过程和方式要求，实现预算、考核和薪酬激励的有机结合，促进激励考核标准协同。适时调整本部组织架构，撤并两个业务部门成立新的物流与服务管理部，新组建成立资源开发部，孵化小