管理者用活性改革激发员工士气

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1、人员改革最重要的就是改掉组织的不良风气，这里所说的“风气”是指部门内部普遍的价值观及行为习惯。每个企业及其每个部门自创建以來经过历任领导积累了丰富的经验，形成了共同的价值观及行为习惯。风气也可以说是部门的气氛、氛围、公司风气或部门风气。因此，改革不肚风气足管理者的一项重要任务，尤其是那些新上任的管理者，所谓的新官上任三把火，风气改革往往就是管理者常常釆取的一把火。“风气改革”是指力图变革纟fl织的价值观及行为习惯；风气改革经过一定的时间Z后就会体现成果，引起业绩的变化。如何做好风气改革？猎头网活性改革就是激发员工士

2、气某家颇具实力的贸易公司，其人阪分店无论谁來当经理，业绩都搞不上去，成了“老人难”Oo先牛调到这个分店当经理时，心里非常不愿意。这个店给人的印象非常糟糕；去拜访主顾时也听到不少抱怨；明知早上耍对外莒业，员工上班却拖拖拉拉；内部事务的处理也不完善;应收账款收不回来的情况比想象得更为严重。总之，这是一个烂摊子。o经理重新调整好自己的心情，三个月Z后，他把大家集屮起来，提出了在三年Z内使销售额翻一番的LI标。在当天的会议上，他还随口多说了一句：“实现这个目标Z厉，就把办公地点从这个阴暗乂不方便的地方搬到市中心去。”会议Z

3、厉，店内出现了一些不同寻常的反应。大家上班不再迟到，开会时气氛活跃，经常加班加点地讨论问题，销售开始快速增长。三年的口标，只用了两年多的时间就完成了，同时也搬进了新的写字楼。有一天，大家在一起喝酒，有个骨干员工说，在0经理來Z前，大家就想改变常年亏损的局面。只是大家认为耍改变这种局面，首先必须搬到一个新地方换换心情，可是这几年，年年亏损，所以一直难以启齿，进退两难。0经理听了这帑话，感慨地说：“这次并不是真正的成功，不过是侥幸罢了。”o经理通过改革激发了部门内部的活性，使业绩发生了巨犬的改观。一个干部来到某部门担任

4、领导之后，该部门内部气氛突变，一-些意志消沉的人都振作起来，积极工作，业绩人为改观。这种情况在很多公司发牛过。管理者必须能够改革团队的思想，激发员工的活性。没冇任何东四叮以产生比提高团队的工作积极性更显箸的成果。人的力最，远远不是一加一等于二那么简单，它可以使业绩发生惊人的飞跃。缺乏活性的原因一般而言，导致部门缺乏活性的原因有两个方面。其一是环境原因。工作散漫，花钱大手大脚，情绪消沉;虽然四面楚歌，公司上层却不采取行动,招致下屈的不信任；由于解决问题的描施不当，大家误解了公司的总图等等。总之，外部因素会引发各种不信

5、任或人心涣散的现象，降低员工的活性。另一个是人的原因。有些经营者或者部门领导思想及行动落后，导致人心涣散。部门内部有一些人不好好工作，破坏了风气，可是领导却听之任之，在这种情况下，大家会把不信任的矛头转向领导，摇下工作不管。领导有失公平、管理者用手中的权力压制下属，这些现象都会导致大家对工作漠不关心。环境原因与人的原因会相互作用，使问题更加严重。如果对人的原因置Z不理，会招致下加的不信任;如果对环境原因处理不当，同样会让下屈对整个公司及领导失去信任。日积月累之后，就会形成恶性循环，这种不信任转化为自卑感或无能为力感

6、，进而限制大家的行动，缚住自己的手脚。前而谈到的大阪分店的实例中，在o经理上任以前发生的不良局而，由于处理不当，导致这家分店成了公认的“老人难”。如何化解这种恶性循环形成的不良局面，重新创造出新的索质?这是活性改革的关键。先了解清楚员工到底在追求什么？开展活性改革最重要的时机是管理者來到新部门担任部长Z后的头几个月Z内。新官上任时，下展们常常会很紧张，很关心他是一个怎样的人、会说些什么。这种时候，下属对管理者说出來的话非常敏感。但是，过了一年半载之后，这种紧张感就会松弛下来，下履们知道了上级是一个怎样的人，神经也不

7、再像刚开始那样绷得紧紧的了。总Z,重要的是，风气改革必须选择在大家反应积极的时候开展。在实际工作中，总是有些管理者在上任的头儿个月里忙于其他的事情而抓不住重点，虚掷光阴。管理者必须有意识地安排好上任头儿个月的工作，千万不能稀里糊涂地瞎忙。为了开展活性改革，管理者■首先必须准确掌握本部门内部的何:个成员现在在想什么、冇什么追求。观察一下人们的日常工作，乍看起來大家似乎无忧无虑。实际上，大多数人都意识到了一些问题，都有自己的希望或烦恼。前面谈到的大阪分丿占的实例中，其实大家都在认真地思考、苦恼、左右为难。木來，0经理应

8、该先找店里的每个员工分别交谈，认真了解他们的工作现状、他们意识到的问题及想法。如果他踏踏实实地这么做了，就町以学握大家有什么不顺心的事情、提出什么口标才对以止大家重新活力焕发。o先生说，自己事先并没有努力去有系统地了解大家的想法，只是在向全体成员解释三年口标时随口提出了搬迁写字楼的设想，突然闪现的灵感碰巧和大家的想法不谋而合，激发了大家的工作干劲。出此看來，