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1、上品折扣从销售渠道到供应链控制（2013年8刀）上品公司一直在做折扌II,以百货类商品作为主要经营门类,开展专业折扌II销售。公司创建于2000年,目前有8家实体店，在信息化领域,上品比传统企业走得早一点，这方而的历程可分为4个阶段，包扌舌初步认识IT作用、开展数字化和互联网应用、到运用IT改善管理经营和以技术来引领业务发展。H前我们处于第四阶段。创建Z初，上品采用的是粗放模式。我是做品牌出身，比较了解供应链中的淸货和折扣需求，因此在王府井开店以后，很快打开了市场，以一千多平米的小小曲积,做了中国第一家独立的TT货折扣卖场。当时的情况是，供应链有需求，消费者也有需求，因此业务逐渐得到
2、扩展。到T07年底,08年初时，大家已经感受到了互联网的冲击，特別是淘宝商城上服装服饰的快速增长，超越了其他商品门类的增速。开始大家认为，淘宝这种C2C模式是一种小众的体验交流。但是经过快速成长后，却慢慢成了大众化的销售渠道。反过來考虑上品，我们是一种渠道商，租一个楼而，把商品引进來，对消费者进行售卖，这是我们的模式。山于是做供应链出身，因此我深知，对于商殆价格、库存和品质的控制,才是渠道的牛命线。在大家都希望快速扩张的阶段，我选择了比较保守的路线，去做互联网利商品的数据化。我认为，渠道止在发生变化。作为渠道商，必须理解这种变革给行业带来的冲击。我们从2008年初开始尝试互联网业务。
3、当时在国内，尤其是冇货和服装服饰行业，除了我们，别人也不太好尝试，因为我们的门店中，全部是打折商品，非常符合当吋互联网交易的特征。当时的情况是，所有的商品都必须打折，没有折扣就无法销售。交易过程中的库存和支付成本非常高。我们在中关村开了一家店，叫优价百货，在新浪总部旁边。当时的想法是，把上品做的更好，然后扩充折扣产品的范畴。这种举动让我们拥有了一个以1T企业为主的周边环境,整栋大楼就我们一家传统的零售公司。我们看到有的公司在一夜间，就能投资到位，办公环境非常好，但是过了3个月或半年，很快乂撤了，换了另一家。正是这样的环境，给我们带来了很多机会。我发现，互联网营销在当时已经变得特别重要
4、。我在北京大学、清华大学、人大等BBS上进行各种互动，在他们的影响下，带领着我们的经营决策走向互联网。具体的想法是，首先要做互联网业务，其次是通过互联网平台与消费者进行交流，最后，还要利用互联网來适应消费者渠道的变化。这方面我们也开始尝试,初期很愚蠢。我们开了几个淘宝店，带着拍照人员到门店中，根据我们的认知，随便拍儿张照片，挂在网上。楼上设一个办公室，两个客服，有定单来了就用对讲机去问楼层主管，有没有这个货，有的话就可以让川户支付。当时没有后台的数据，只是货进来了,就依靠这种很土的方法开展业务。但是业务发展很快,两三个月以后，就达到三、四十万一个月的销量。但是靠对讲机做下去,肯定行不
5、通。当时我们的年营业额，已经快10个亿了，二、三十万对我们而言，肯定不是目的，我们要想一想,这件事情倒底应该怎么做。最后问题集屮到一点，就是要不要实行商品的全而数据化，将进店的所有商品管起来:所有SKU,包括商品、价格、库存,全部管起来。这些事情传统百货业已经想了很多年，也有企业在操作。从96年燕莎上收银系统开始,每家公司都经历了这种决策。大家Z所以会困惑，是因为如果采用联营的模式,商品并不属于你。这种情况下，如果要把库存、价格等都管进來，实际上系统会比较复杂，尤英是产品的录入极为复杂。在北京市场上,服装服饰行业每三个月换一次季。大的卖场，像沃尔马之类,大约有两万多个SKU,其中80
6、%的产品可以常年销售。可口可乐永远是灌装，可以卖一年两年。然而百货服装不是这样,需耍根据四季来调整、时尚感要强，述要不断推新品。我们的数据量是传统商业的N倍，但是想到故后，觉得述是应该做。第一，如果我们要做电子商务，数据化是无法回避的。第二，出于对供应链和消费者的控制，也应该做商品的数据化。一个大的卖场，血积可以达到三万平米，却不知道口己的消费者是谁。像耐克这样的品牌,在王府井百货大楼的销售，究竟是鞋多还是服装多?哪一款鞋子卖的多?这个卖场的货品，是不是能够与王府井这样的商圈相匹配?如何进行库存、价格和SKU的优化?等等问题，最后都要靠数据幣合來冋答。而且，传统百货的分帐模式发展到一
7、定阶段后，很多渠道商都在探讨采购模式，希望借此给企业带來更大的利润，而这种模式，同样要建立在产品数据化的基础Z上。从那一刻开始，我们决心进入第二阶段，去做商品的数据化，依托数据化开展互联网业务。这项工作从08年底开始做,当时在中国的TT货业中，没有第二家。这一阶段引进了一些技术人员迪利用了实体门店中已经积累的资源。由于做过供应链，所以在跟供应商交流时，有很多思想上的认同。我们的数据化过程，也充分考虑了乙方的需求，尽量减少对方的成木，提高他们的效率，减少对方
