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1、叶显东:归零到集聚点,打造核心竞争力2012-03-20壽企业家思想VB1H而访谈.£他从做童装起家,后“花心”涉足房地产等。近年來,经过审时度势、深入反思之后,回归主业,外引智力支持,内练学习力,打造出企业的核心竞争力。他是叶显东,红黄蓝集因董事长。如今他的童装品牌“红黄蓝'‘在行业领军的地位愈加巩固,成为行业标准制定者之一。□本报记者朱承立摄影记者王人望归零是为了更好的开始记者:您从上世纪90年代中后期开始生产、运作“金少爷”、“红黄蓝"童装品牌,后乂试水童装出口基地建设运营、进军房地产,但
2、近年来乂全身心投入到“红黄蓝”童装品牌运营上,请问您是怎么考虑的?叶显东:人从过去创业想做一件事,到了有一定经济、能力后,可能会“花心"一点,想做主业之外的事,做多元。我们2003年开始建设绍兴的出口基地,100多市大概6万多平方米建筑,2005年建成投产。生产规模从国内单一来讲,童装应该是最大的。我们接外贸的单子,到世界各地去参展——从过去的华侨贸易转向一些真正的国外单子。这一-块基本上是按照我们预计的方向去做。但是,毕竟做一个生产基地的话需耍精力。另外,从2004年开始,我们开始在杭州等地做
3、一些房地产项目的投资。其实上述这个过程,可以说是温州不少企业家的一个缩影。我们根据形势的改变和现实的发展趋势,做了一些选择。但是在“红黄蓝"市场建设方面,那些年我们没有作为主心骨去抓,丧失了一个比较好的发展期。到了2008年,我们清醒地认识到,如果未来儿年,我们不把精力集中在一块的话,企业会变得没冇核心竞争力,将没冇一块面向未来的、发展机遇比较好的东四。所以我想来想去,怎么去集聚呢?还是归零,逐步放弃生产型的外贸基地运营、不再投资房地产,而把“红黄蓝"童装品牌作为我们公司发展的集聚点。把品牌建设
4、好,把产品研发抓好,把管理和市场营销网络做好。去年下半年一个行业年会,开了一半,我跟报喜鸟董事长吴志泽出去透透气。当时,我问他这段吋间搞什么?他问我忙什么?我们俩无形当中讲一个话题。现在如果自己有品牌,有销售网络,就说明你有市场,如果一个金业有这么一套东西,是最幸运的。我们两个是开玩笑,但我们都在夯实主业了。有怎样的定位才有怎样的转烈记者:归零、转型而临的最大问题是重新定位,特别是国内外经济形势复杂多变、生产成木高金的背景下。叶显东:是的。我大概在2007年、2008年的时候,深入思考这个问题。
5、在我个人看来,温州制造业特别是服装制造企业的发展模式大致有四类。笫一•类,有品牌、有市场,就像报喜鸟一样,由于它的品牌附加值比较高,带来生产的附加值还可以。为什么呢?像意大利的米兰,现在也有很多的一线殆牌或者奢侈品在那里生产,产品附加值高,欧洲那么高的劳动力成本,也能承受。第二类,生产非常专业化的企业,像夏梦、百先得等,做国际一线品牌的贴牌。这些企业由于管理、技术等各方面都非常好,能吸引国际一线的品牌合作,单价也比较高,能承受较高的成本。第三类,承接国内品牌生产。温州比较多的企业给七匹狼等加工,
6、这些品牌虽然价格不是很高,但它具有一定的品牌附加值,厂家还是能靠生产附加值生存。述冇第四类,牛产要素是冇的,但是合作的对象非固定,比如说市场批发的那些,有的时候会撑死,有的时候会饿死。这些企业以后可能转型一批、淘汰一批,或者转移到劳动成本、要素成本更低的地方去。其实在2005年我也考虑过这个问题。那一年我去我国台湾,了解到台湾大概是上世纪80年代以后出台了像我们的劳动法一样的法律,劳动力成木大增。因此,台湾很多企业慢慢四移和南移,南移就是东南亚的一些国家,四移主耍就是大陆。我们当时去了好几个企业
7、考察,发现冇一家服装企业人概只留了100來个人,每年却做几I•亿美金的单子。该企业主要从事设计研发与品牌运营,而牛产则在我国人陆和东南亚国家,全部都是ERP系统信息化管理。我也了解到,上世纪六七十年代,口本、韩国等认为服装是劳动密集型,在一些新兴领域崛起后,也挤压了服装产业的生产部分。基于上述思考和国内外经济及行业发展趋势,我们借助“外脑"来重新定位,寻找新的品牌诉求点。我们与国际著名的4A广告公司奥美合作,委托他们做了大量:的市场调査,为品牌做了重新定位和策划。童装牛产平均工人的产值没冇西装那
8、么高,我们首先把中间附加值低的生产给砍掉。另外,在上海建立研发屮心。同时,我们投入大量资金,做新的广告片、广告语,在央视做密集传播。另外,还致力于终端店铺的建设,打造“时尚摩登屋”,提升品牌整体形象。总Z,我们把更多的财力、人力与物力投入到设计研发与品牌运营、市场网络建设上,提升经济效益的创造能力。管理的最高境界是文化管理记者:垂新定位后最难的要数管理的提升和执行力的落实。这该怎么做?叶显东:如果管理不提升的话,品牌发展还会有瓶颈。我们止在导入并完善卓越管理体系,来保障转型的成功。去年开始我们跟
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