两网建设规范化服务考察报告

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1、两网建设规范化服务考察报告一、两地银行“两网”建设与服务工作开展的主要情况（一）基本情况。面对激烈的同业竞争，为进一步增强核心竞争力，上海、江苏分行均在加强市场研究、加快产品创新的同时，以加强“两网”建设为切入点，通过“功能分区、业务分流、服务分层”（简称“三分”），进一步夯实业务经营基础，促进服务模式和经营模式的转型：1.功能分区。主要通过加大精品网点建设力度来实现。精品网点营业区域面积不低于300平方米，必须具备现金区、非现金区和自助服务区三大基本功能，业务量大、营业面积许可的网点，可在三区分设的基础上，细分为自助服务区、现金业务区、非现金业务区、贵宾服务区、理财

2、服务区、咨询引导区，并可视需要设立若干特色服务区。高柜服务区、低柜服务区及自助服务区所采用的装饰材料主要以透明钢化玻璃等工业化装配产品为主，体现标准化、规范化视觉形象，追求简洁干净、宽敞通畅的视觉效果。理财服务区及贵宾服务区的装修则注重颜色、用材的搭配与协调，营造的是宁静、雍容华贵、注重细节的风格。其中现金业务区柜员窗口一般不超过5个，主要满足客户较大额度的现金存取要求。2.业务分流。主要通过加强电子化服务网络建设来实现。两行均明确规定5000元以下的小额现金存取、查询、转账、缴费等业务主要依靠自助设备完成，柜员不得办理。对列入精品的网点，自助设备不少于5台，多的可达

3、l0台以上，同时加强对网上银行、电话银行的功能开发，目前80％以上的柜面业务均可在自助设备上完成，初步形成了环境优越、功能强大、配置合理、效益明显的自助银行体系，实现了三个分流：一是低端客户、低效客户向自助设备分流。二是中小型企业、个体工商户向网上银行分流。三是高端客户向客户经理分流。3.服务分层。通过加大精品网点和自助设备的投入，将大量简单、重复的业务从柜台分流，使柜台人员有更多的时间和精力向高端客户开展营销服务，并为优化柜员组合，充实大堂经理、客户经理队伍创造了条件，仅江苏分行20****年就有400个柜员分流充实到客户经理的队伍中。4.声讯平台。通过扩大规模，提

4、升功能，将客户服务中心建设成为全行高端客户维护中心、客户经理支持中心，电子业务交易中心和产品营销的平台，进一步丰富了农行对外服务形式。江苏分行计划至XX年末，客户服务中心人工座席日接听电话应达1万个左右，实现从以被动咨询业务为主到以主动营销为主、从单一电话沟通到短信及Email等多渠道沟通的转变。网点、网络、声讯三位一体的贵宾服务体系是上海、江苏零售业务的新型组合，三者相互独立又相互联系，结合个人优质客户管理系统的运用和专职个人客户经理一对一的金融服务，形成一个全面的贵宾服务管理体系，有效促进了两个行核心竞争力的快速提高!（二）上海分行的主要做法及成效农行上海分行员工

5、8000多人，另有代理用工1000多人，营业机构（431个）居全市总量第二位，营业网点按服务层次分为旗舰店（理财中心）、精品网点、一般网点和社区网点（储蓄所）四大类型。1.网点建设有序开展。（1）成立专职机构。上海分行在20****年前，尚未对各营业网点进行统一规划和装修，形象标识不统一，管理不规范，外部形象较差。针对网点建设由多个机构管理（网点准入由办公室管理、固定资产购建由财会处管理、自助设备由银行卡部管理）所带来的职能分散、职权分散、管理真空多等状况，效仿当地工行、建行的成功经验，于20****年4月成立了系统管理处，专门负责系统机构网点、自助银行（包括ATM等

6、自助设备）的市场准入、规划布局、形象设计、工程管理、制度制定、网点考评等工作。（2）建立例会制度。在成立专职机构基础上，上海分行还成立了营业机构管理和自助设备规划两个领导小组，由财会分管行长任组长，个人业务、财会等12个成员处室负责人作为组员，两个领导小组每月召开1-2次网审会和自助设备会议，全面掌握和统一管理全行营业网点新设、搬迁、撤并事项的批复、立项、峻工、验收及自助设备的申请、审批、投放、考评等工作，通过在会议上播放实地拍摄的现场环境光盘等方式，充分发挥民主监督作用，把握资源分配源头，提高项目决策的科学性。（3）加强建章立制。出台了《营业机构管理实施细则》和《自

7、助设备管理实施细则》两个管理办法。其中《营业机构管理实施细则》明确了营业机构管理采取分行统一领导，相关处室共同参与、分支行协作联动的模式，并对营业机构的规划、选址、项目立项、市场准人、购置装修、绩效评价、档案管理和相应的申报审批等流程进行了规范；《自助设备管理实施细则》明确了自助设备从立项到投入运营的整个过程的管理规范，包括新增、报废、更新、内部调整、申请上报以及实地考察、评估审批、设备采购、安装装饰、费用清算、市场准人、档案管理等。（4）打造专业品质。对网点的形象设计、装修、验收等都邀请专业设计公司、审价公司和监理公司进行把关和协助管理。上海分行通