论文浅谈同业对标在电力系统的应用

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1、浅谈标杆管理在电力企业间的应用在电力市场发展的今天，电力企业越来越面临着内部外部市场的双重压力。就内部压力而言，近几年电力需求的不断增加，尤其进入夏季和冬季，电荒、用电紧张等问题不断凸现在我们面前，电力企业需要采取各种手段保证城市的正常用电，同时供配电的成本又在不断增加。对外部压力而言，电力企业面临着政府对电力价格制约的不断增加。都给原本“高枕无忧”的电力企业带来巨大的生产压力，迫使电力企业加强内部管理，增强安全管理、提高成本意识，强化自身的核心竞争优势。因此，相关的企业管理模式、管理方法、管理手段都会相继介绍到电力企

2、业管理中来。“标杆管理”作为上世纪末诞生的一种管理方式，以其良好的操作性和科学性而受到国网公司管理者的推崇。而同业对标作为标杆管理的一种模式已经广泛应用到电力企业当中。所谓标杆管理,是一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程，也可以理解为一种追求卓越的管理模式，并将之学习转化，以提高组织绩效的管理工具。从绩效管理的角度看，标杆向组织提供了改进组织绩效的信息。在绩效管理中，你必须寻找你所要比较的对象的绩效，通常这些组织的表现优于你的组织，你期望超越它们；另一方面你必须试图了解为何它们的表现优

3、于你的组织，哪些方法、哪些程序是你想学习并引进的。标杆管理实际上是对一个组织树立起一面“旗帜”、一个目标、一个值得学习的榜样。它提倡组织间的比较，并鼓励组织内部的相互学习，既营造一种向上的氛围，又对员工时刻保持着一种潜在的压力。因此，标杆管理凸显的势能，在于对电力企业内部学习、组织变革及提高绩效产生良好的推动作用。一、标杆管理的运用程序对电力企业而言，能够产生的“标杆”主要有两个层次：一是内部标杆，即企业内部科室之间、员工之间的标杆；二是外部标杆，企业之间互为竞争对象，以此创造企业立足和成长的空间。对于标杆管理的程序，

4、不同的学者提出了不同的模型，这些模型都有其各自的科学性和合理性，需要结合具体的环境和对象加以考虑。考虑到电力企业自身的特点，笔者在此将标杆管理在电力企业管理中的应用程序分为６个步骤：１、确定作为比较的标的物对于外部标杆而言，应找出在安全管理、工作效率、成本控制等方面都很出色的企业，将它作为标的物；而对于内部标杆来说，就要将工作性质相近、工作流程雷同的科室或部门归为一组，在同组中找出既定工作流程或服务方面最优秀的部门将其作为标的物，在科室和部门中表现突出的先进个人同样也可以作为标的物，激励大家向那些品德高尚、医术高明、技

5、术精湛的员工学习。２、找出衡量绩效的指标关于企业绩效评价的标准，除了要具备电力企业自身特有的绩效指标之外，1995年英国学者芬维克和福林提出了4E指标（经济Economy、效率Efficiency、效果Effect、公平Equity）。4E指标是对组织绩效衡量指标具体化的探索，因为易于操作，在企业人力资源管理中得到广泛运用。企业可以结合自身的特性加以整合，制定适合自身特点的绩效衡量指标。这样我们电力企业的绩效指标就整合为：安全管理一直是全国各个电力企业的一个重要指标，也是衡量电力系统整体实力的的综合性指标。2005年国

6、家电网公司号召建立“一强三优“的现代企业形象，其中一强就是指电网坚强，要把电网建设电网安全放在所有工作的首位，由此可见安全管理的重要性，安全管理现在已成为全国各供电公司公司工作的重中之重。在同业对标指标评价中安全管理以1.5的权重排在所有指标的第一位。效率是另外一个重要指标。效率的指标在电力企业可以分为营销、人力资源、电网建设等等方面，在这里标杆管理的取向已经不单纯是安全指标的衡量，而主要是成本意识、成本核算和资源的优化配置。树立一个或多个优秀的科室或部门，激励大家学习。比如关于非计划停电次数的的流程再造，既方便了各施

7、工部门，同时又大大节约了资源，提高了效率。效果指标，主要是指组织学习、变革的效果，原先的管理可能不完善，通过实施标杆管理，无论是工作的效率，还是过程控制管理的技术手段、管理的风格都发生了显著的变化，这就会对其它部门或科室产生观念的冲击，激励其它部门通过组织再造、内部学习，改善管理。最后一个指标是公平。就是如何选择“标杆”、怎样选择“标杆”。同时，在对“标杆”进行奖励时，必须依据科学的标准、方法及规范的程序，以取得大多数职工的认可，在管理实践中，不公平感会严重损伤职工工作的积极性，破坏组织的活力和凝聚力。３、衡量或界定绩

8、效落差下面是运用标杆管理衡量绩效落差找到不足并改进、成长的一个典型案例：1976年一进保持着世界复印机市场垄断地位的美国施乐公司遇到了全方位的挑战，如日本的佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期不仅比施乐短、而且研发人员还比施乐少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发