企业并购整合研究综述

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1、万方数据企业并购整合研究综述口郑骏川(西南财经大学四川·成都610000)摘要：并购后整舍是价值创造的来源和并购成功的重要保证．因此这是一个值得研究的领域。本文对并购后整合的必要性、并购整合的过程、内容和策略问题进行了综述．以期提高企业对并购整合阶段的重要性的认识。使企业走出对并购整合认识的误区．指导企业并购的实践。关键词：整合并购综述中图分类号：}"270中图分类号：A文章编码：1007—3973(2009)08—154--02美国学者米尔韦斯和马克斯(1992)的研究结果表明，在所有的公司并购中，大多数的并购是失败的。麦肯锡公司的统计表明：只有33％

2、的并购是成功的。波士顿咨询集团的一项研究发现。只有低于20％的公司在收购目标企业之前考虑过两家机构的整合步骤。在众多并购失败案例中．80％以上是由于并购双方不能很好的进行整合便直接导致并购活动的失败。由此可见。尽管决定企业并购是否成功与并购的具体操作有直接联系。但关键还是要看并购后的企业是否能进行有效整合。并购整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。企业并购不是两个企业简单地合在一起，而是要通过并购后的整合使收购方获得1+1>2的并购效

3、应。1并购后整合的必要性对于并购后整合的必要性．众多国外学者强调并购后的整合对并购活动价值创造方面所起的关键作用，他们认为并购整合是并购价值创造的源泉。P．S．Sudarsanam(1995)就明确指出，在收购程序上。收购后的整合过程是收购在价值创造上成功与否的最重要决定因素。并购专家BruceWasserstein(1998)也认为并购成功与否不是仅依靠被并购企业创造价值．而在更大程度上依靠并购后的整合。Haspcs．hgIl和Jemison(1991)指出，并购后整合是价值创造的来源和并购成功的重要保证。并购专家马克·赛罗沃(2000)指出并购后的整

4、合不完善。是许多并购和重组失败的主要原因。著名的管理咨询公司如麦肯锡、科尔尼、默瑟等认为并购后的整合对于并购的最终结果有直接的影响。我国的一些学者经过一系列的研究也得出了以上类似的结论。徐学民(2000)指出整合管理是企业兼并成败的一个重要因素，兼并整合管理对于兼并最终效果有直接的影响。杨大楷(2002)指出中国企业并购后的管理往往难以使并购双方企业共同迈向更高的领域．因此他认为并购企业的整合管理是企业并购成功的关键因素之一。王长征(2000)从企业能力论的角度，提出“企业并购的价值创造源自整合过程中的能力管理”这一全新命题。张唏(2004)也指出并购完

5、成并不意昧着并购成功，必须要对被并购企业进行有效的整合。2并购整合的过程Haspeslagh和Jemison(1991)在他们的研究中提出，并．研壶购后的整合管理可以分为两个阶段：第一阶段主要通过强调并购企业的双方互动问题．来为下一阶段实质性的整合铺设基础；第二阶段．管理者需要进行并购企业双方的实际互动来达到预期目标。在实际操作中。第一阶段和第二阶段的区别不是很明确的．而且第一阶段的时间跨度也因为实际案例的不同发生变化。。P．普里切特，D．鲁宾逊f1997)周0将整合过程分为五个阶段：(1)设计阶段。成立整合项目管理组织，制定整个整合项目的日程表和任务分

6、工；(2)评估阶段。由并购管理小组总负责，制定衡量整合工作业绩的标准。对公司当前的经营状况进行诊断和分析。重新审查交易的财务条件和风险评估，必要时提出改革建议；(3)展开阶段。各个特别工作小组根据分工，执行具体任务；(4)管理阶段。并购管理小组同各工作小组一起监控整合工作的日程和计划执行情况。并将进展情况报告指导委员会；(5)收尾阶段。整合项目管理组织向适当的业务部门交接工作。国内学者郑海龙等(2002)在对通用电气和花旗银行等跨国大企业的并购整合管理实例进行研究的基础上，提出了四阶段整合管理模式。包括并购前评估阶段、建立整合基础阶段、整合展开阶段和一体

7、化阶段。如表1所示：表1四阶段整合管理模式评估目标企业各部门与各职能经理的优缺点；并购前评估阶段评估双方企业的管理体制和技术能力；挑选整合经理：开发双方企业的沟通战略正式介绍整合经理；共同制定整合计划，确定建奇．整合基础阶段明确的整合时间表；提供充足的资源并控制成本：高级经理人员的明显参与利用业务流程再造、组织结构再造等。加速整整合展开阶段合进程：委任审计人员对过程进行阶段性评估并通过信息反馈来凋绉整合计划；对双方企业关键的经理人员进行交叉式晋升继续槔动共同的方法、行为方式、程序和语言一体化阶段的发展：继续挣动长期的管理轮换制度的实施；委任审计人员对整合

8、的绩效进行评估；向企业职能部门交接T作，进人正常的运作阶段3并购整合的内容国外学