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时间:2018-12-29
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1、宝洁全球战略设计地图《经理人》编辑部 宝洁在金融危机中,在雷富礼正式将CEO、董事会主席宝座让位于麦睿博的情况下,仍有着良好的表现。尽管宝洁全球净销售额(netsales)下降了3%,降至790亿美元。织物及家居护理产品的净销售额下降了2%,降至232亿美元。这是10年来的首次业绩下滑,看起来似乎结束了连续增长,正在进入下行轨道。 但如果我们分析其财务报告就会发现,其营运利润率(operatingmargin)与上一财年基本持平。2009财年,总利润下滑了80个基点,毛利率(GrossMargin)降至净销售额的50.8%,但这主要是受物价上涨和能源成本提高以及不利
2、汇率的影响。 而2008年底以来的全球性金融危机是宝洁业务有所下降的大环境,相对于一些跨国公司在危机中一泻千里的业绩表现,宝洁的表现已属优异。进一步的分析表明,宝洁在许多发展指标上都仍然继续发展了前十年优势。 在发展中市场中的比重持续增加,不符合公司战略的业务得到了进一步的剥离,终止经营收益(DiscontinuedOperations)相比上一财年有大幅增长,由2008财年的2.77亿美元升至2009财年的21.43亿美元,这一部分收入多来自剥离出去的业务。这是净销售收入的下降核心因素,美丽产业比重持续增加,大品牌策略得到进一步贯彻。正如笔者在接受中国经营报的采访
3、中认为,雷富礼时代制定的宝洁战略仍未过时,仍将长期对宝洁的整体发展提供根本性、全局性的指引作用。 2009年开始,中国本土日化企业已涌现两个百亿巨头,尽管与宝洁、联合利华全球生意相比仍然力量弱小,但制定更为长期战略的举措需要提上日程。然而本土企业的中长期战略应当从何入手?该如何进行?笔者有幸在最早设立战略规划部门的本土日化企业中任职,在企业战略规划中承担着关键作用。经过长期的战略研究,笔者发现,本土企业走过的路宝洁们早已走过,本土企业将要走的路,宝洁们也已大多经历。只有研究宝洁们的成功之道,从中找出关键因素,才有可能找到一条持续的成功之路。 一、宝洁的全球战略
4、宝洁有明确的全球战略,有着明确的战略架构与支持体系,并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。 (一)宝洁战略架构 宝洁将其战略架构总结为八点,从宗旨与价值观、目标出发,以CEO主导的策略出发建立优势,以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。 1、宗旨和价值观是根本。宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务;价值观是正直、信任、领导力、主人翁精神、用服务赢得消费者。 2、设置正确的增长目标,既可实现又可保证竞争地位。公司内设定乐观目标,但对投资者和股东则承诺能实现目标。外部目标是生意额保持4%-6%增长,每股盈利两位数增长。 3、CEO主导
5、策略的制定,创造忠诚的消费者驱动商业模式。集中于宝洁增长的四个核心业务及其品牌;高增长、高利润、高回报战略;新兴市场及低收入人群战略。 4、平衡自己的核心优势,聚焦于优势业务。宝洁核心优势是品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系;资本密集、开始商品化、本地化比全球化更重要的领域是弱势。 5、“从内部推销开始”的文化量身定做组织架构。全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务;用矩阵架构在独立和依赖之间、自主和联合之间取得平衡。 6、创新是活力的源泉,是商业模式的心脏。创新领导力需要持续的能力和投资。广义地定义创新。消费者更关注整体的品牌体验,而不仅是某个产品
6、的功能。注重内部外创新相结合。 7、培养激励型领导力。遵循严格的培养方式。CEO参与“500位顶级候选人”的职业规划,董事会每年一次,高级管理团队一年三次进行领导力培养评估.培育创造人才把握机会解决问题条件的领导力。保持领导人才的国别多元化、性别多元化。 8、塑造越来越有胆量和协作精神的文化。创造并保持开放、协作和拥抱变革的文化;真实世界的挑战和威胁将持续地导致宝洁的文化变革,预见和领导变革。 (二)宝洁战略主题 为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点,以保持战略活动的持续提升,宝洁每年都制定不同的战略主题。2008年宝洁将发展主题定为“力求创新”,创新成为未
7、来发展的主要因素。 随着全球经济的衰退及成本的急剧上涨,单纯依靠规模扩大为企业带来利润凸显压力,广泛地创新成为一个可持续发展企业的明智之举。 业务单元方面,美容演变为美尚,从主要针对女性消费者蜕变为整个美容产业;此外,加重健康业务单元。宝洁进行了全球业务单元的调整,显得更为清晰:将吉列并入美容单元,并分出健康护理,成立美尚业务单元;将健康护理与食品、咖啡及宠物护理组合成了健康单元;将织物及居室护理和婴儿及家庭护理组成家居单元。 吉列经过两年的发展最终融入美尚业务单元,标志宝洁真正融合了吉列。 (三)
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