管理培训—内部控制与企业风险管理培训很重要

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1、乌龙指”敲出风控制度漏洞管理培训—内部控制与企业风险管理培训很重要《新京报》报道：刚刚在上一个交易日因天量错单引发A股震荡的光大证券，昨日再现“乌龙”事件，上午，公司金融市场总部在银行间本币交易系统进行现券买卖点击成交报价时，将“12附息国债15”债券卖价收益率误报为4.20%。连续两个交易日，一错再错。从企业角度来检讨，凸显光大证券内部风险控制漏洞。券商自营部门或资产管理部门至少有三道门槛可以抵御风险。而乌龙指竟能突破重重门槛，搅局A股，引发蓝筹股集体骚动，说明光大证券风控意识太过薄弱。去年12月，证监会机构监管部在深圳举办关于

2、券商创新风险控制的培训会，证监会系统内有关单位以及114家证券公司人员逾500人参加。今年年初又对资产管理业务进行了专项检查，风险警示可谓耳提面命。可是光大证券就是不长记性。今年1月23日，光大证券的控股子公司光大期货交易系统就曾出现过重大故障，客户使用的交易系统在客户没有操作的情况下，自动发出报单并成交。同时，光大期货的客服电话以及电话下单电话均处于忙线状态，一直无法打通，客户无法对错单进行平仓操作。而作为IPO保荐商，在保荐业务上，光大证券也是经常犯错，屡次遭到证监会当头棒喝。今年初被证监会出具警示函，是因为未对康达新材IPO

3、招股期间业绩“变脸”做出及时披露。7月份又因其保荐的洪波科技涉嫌IPO造假，被证监会列入“黑名单”。同样的错误在光大证券一次又一次复制。这是为什么呢？光大证券乌龙指虽说是特殊个案，却也反映出股市监管弊端。这种偶发性、或然性风险虽然一旦发生便惊天动地，但在平常则存在日常防范如何落实的问题，天天喊“狼来了”，却多少年没见着，一旦见着了不是惊慌失措，就是麻木不仁。但噩梦醒来是晴天，监管层吸取教训就行，这次事件将促使监管层尽快建设并完善相关监管条文，对这个案例进行长效化管理。对企业来说，世上已无后悔药。光大证券是个反面教材，券商应引以为戒

4、，其他企事业单位能从中吸取什么经验教训呢？培训时间：2天培训地点：客户自定培训对象：企业中高层管理者课程推荐：主要特点：详细阐述内部控制与企业风险管的操作精髓案例指导：分析内部控制与企业风险管内训的经典个案案例训练：掌握内部控制与企业风险管的技能提升方法行动建议：内部控制与企业风险管培训的实战模拟练习提升建议：引爆内部控制与企业风险管潜力的行动方案培训背景：企业内部控制规范体系在我国的启用尚处在起步阶段，本课程的讲师团队根据多年为各类企业提供风险管理和内部控制服务的实践总结，从实际操作角度出发，详细介绍coso内控框架精髓，并配以

5、国内外典型案例讲解，来说明内控体系构建的具体步骤，学员能够结合企业自身现状寻求解决内控系统问题的方法，真正让内控体系从企业内部开始，从上至下全面的把企业武装起来。 有效的内部控制制度是促使企业实现稳健经营、防范经营风险的必要条件，内部控制体系的建立、维护、评价和报告是经营者的重要责任。为了确保企业经营的效率效果、财务报告的可靠性和相关法律法规的有效遵守，如何建立健全内部控制制度、保持企业发展后劲，积极参与到国内、国际复杂而激烈的市场竞争，就成为了每一个企业的重要发展命题。 课程大纲：管理培训—内部控制与企业风险管理培训很重要！课程

6、内容概括第1天内控的理论和实践 一、引言：企业缺乏内部控制的原因分析二、内部控制的理论溯本求源——内部控制概念及理论演变理论借鉴——coso报告和“巴塞尔体系”coso内控框架角色与职责其可为与不可为企业发展的基石——内部控制的核心观念内控体系企业目标内部人控制的陷阱内控的局限性分析：内部控制与企业风险管培训案例！解析：内部控制与企业风险管内训案例!案例：内部控制与企业风险管课程案例分析！ 三、内部控制的基础——控制环境内部控制与企业环境权责分配与内部环境内部审计与内部环境人力资源政策与内部环境企业文化与内部环境内部控制环境的内容

7、我国企业内部控制环境存在的主要问题现代企业内部控制环境的创新案例：三鹿事件 恒天然事件讨论：内部控制与企业风险管经典案例讨论!分组：内部控制与企业风险管培训案例学习指南分析：内部控制与企业风险管学习中的八大陷阱！四、内部控制的实质——风险管理发现千里之堤的蚁穴——风险识别生产流程分析法财务表格分析法保险调查法风险的预测风险的分类风险的分析风险的处理避免风险预防风险自保风险转移风险危机管理的要点案例：诺基亚与西门子之争 互动：内部控制与企业风险管培训案例评估分享：某集团内部控制与企业风险管培训案例分享：哈佛经典内部控制与企业风险管案

8、例分析示范第2天管理培训—内部控制与企业风险管理培训课程内控体系的建立与应用 五、内控的建立战略的制定组织机构的设置审计委员会审计部、监察部系统培训—各级管理人员内控体系建立和实施阶段制定内控管理程序如何识别风险——潜在冲突调查内部审计编制与实施如