松下材料中国有限公司

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1、为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划松下材料中国有限公司　　松下在中国地区的营销　　松下电器有限公司成立于1994年，并于XX年实现了独资，截至今日，Panasonic集团在中国大陆地区的事业活动涉及研究开发，制造、销售、服务、物流、宣传等多个方面。本文将对松下集团在中国的营销策略做出系统分析。　　一、发展历程　　初期营销　　1、背景　　松下进入中国市场首先涉及冰箱等几个行业。中国冰箱业，从80年代中期进口冰箱的风光不再、到8

2、0年代的大整合、再到90年代中期合资品牌的全面萎缩，国产品牌占据中国冰箱行业大部分市场，当时被称为冰箱“四大家族”的海尔、科龙、新飞、美菱的市场占有率一度达到75%。目的-通过该培训员工可对保安行业有初步了解，并感受到安保行业的发展的巨大潜力，可提升其的专业水平，并确保其在这个行业的安全感。为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划　　然而，90年代末，国外品牌利用资金、品牌、技术、服务的优势大举进入中国市场，中国冰箱业重现激烈竞争

3、的格局。一方面，克服水土不服后的国际品牌借助其良好的品牌知名度、本土文化的经营策略、高水准的研发能力、雄厚的资金、完善的服务等独到的优势以使其在高端市场业绩甚佳，并开始向二、三级市场渗透。如西门子等品牌在中国市场已获得较高市场份额；另一方面，一些黑色家电领域(转载于:写论文网:松下材料中国有限公司)有着良好销售业绩的国内企业开始涉足冰箱业，美的、春兰、小天鹅等　　相继出现在冰箱行业。　　同时，在国内的冰箱业又掀起了并购浪潮。　　2、营销策略的失误　　松下在进入中国市场初期，在首次布局时就渗透到国内本土

4、市场的各个层面。但是松下却在市场政策上摇摆不定。一是产品定位摇摆。早期在中国定位为外资品牌里的相对低价品牌。后来由于国内品牌频繁使用价格战来攻城略地，松下为了寻找差异化，又调整为高端品牌定位。如此反复还不止一次，使松下不仅在市场操作上难以把握，还使得其在渠道代理商中制造了许多混乱。二是渠道政策多变。松下一直采取区域代理的营销模式，但其对代理商的政策变化太快，使得一些代理商很难适应。　　由此导致松下冰箱在全国的销售举步维艰，1996—XX年销量均未超过18万台，市场占有率始终在2-3%徘徊。在“白热化”

5、的市场竞争中显然处于劣势。　　中期营销　　1、背景目的-通过该培训员工可对保安行业有初步了解，并感受到安保行业的发展的巨大潜力，可提升其的专业水平，并确保其在这个行业的安全感。为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划　　松下电器在XX年的最终联合结算中赤字高达4380亿日元，为扭转恶劣的经营局面，松下总裁中村邦夫提出“破坏与创造”的口号并开始启动“创生21”的中期经营计划。为此松下推出一系列大刀阔斧的重组措施。　　2、策略的改变　

6、　调整策略，提高占有率。包括价格策略、渠道策略、促销策略、　　服务策略。　　松下公司就市场的开拓，产品的改进升级，系统分析中国地区的市场影响因素，消费者购买能力，各种因素对消费者选择的影响比例。制定促销策略，打开市场，提高知名度。　　松下公司于XX年4月2日对外发布中期发展战略、新的品牌理念及今年新品，并明确表示“主打差异化，不打价格战”。广州松下空调器有限公司营业本部统括部长马英杰明确表示，松下不会参与价格战，而将以差异化取胜：XX年松下空调将继续强调“何止是变频”的产品优势，“我们会让消费者知道什

7、么才是性价比最高的产品。”　　二、经营理念　　松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适。　　松下公司的创始人、日本的“经营之神”松下幸之助曾经说过，目的-通过该培训员工可对保安行业有初步了解，并感受到安保行业的发展的巨大潜力，可提升其的专业水平，并确保其在这个行业的安全感。为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划　　厂商应该像嫁女儿的父母一样去做

8、生意。女儿出嫁后，父母并不是从此高枕无忧了，而是会时刻担心女儿生活得是否美满幸福、是不是让婆家不满意了。商品也是一样，顾客买回了商品，用得是不是顺手、质量是不是过硬、承诺是不是兑现，都应该是做“父母”的厂商们应该时刻操心的问题。厂商如果能抱着这样的态度，那么就会发自内心地去关心顾客的需要，重视商品是否合顾客的心愿。例如，会想到“顾客使用后是否觉得满意”、“到底有没有发生故障”、“应该去听听他们的意见”“还需要进行哪方面的改进”等等。如果每天都能抱着这种态