麦肯锡文章-组织和管理

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1、2011年1月麦肯锡商业文章目录麦肯锡全球调查：将组织的重新设计从规划变为现实3当企业进行重组时，很少能在预定的时间内获得自己希望得到的全部好处。一些获得成功的企业高管们表明了一些关键的实施策略。3联网企业崛起之时：正是Web2.0收获之日12麦肯锡的最新调查发现，大量使用Web的企业获得了更大的市场份额和更高的利润12管理基于网络的组织12中国新的合资企业应记取的历史教益21随着跨国公司开始恢复与中国伙伴进行合作的兴趣，过去中外合资企业的一些经验教训值得记取。21包装消费品被大宗商品价格挤压的困境28包装产品

2、企业受到大宗商品价格攀升的重击，其他行业的高管可从他们的经验中获得教益。28新兴市场的经济增长将如何使全球融资吃紧31由发展中经济体引领的、激增的资本需求可能会对利率构成压力，并挤出一些投资。31麦肯锡全球调查：测试战略42对大多数企业来说，制定能够制胜的战略并非易事；有些企业似乎满足于跟着走。他们或许没有向自己提出正确的问题。42释放中国的创新潜力50为了刺激中国的国内需求，关键是要找到在产品设计和业务模式上激发创新的不同方式。50麦肯锡- 四位高管谈战略测试的不同做法53四位高管谈战略测试的不同做法53Me

3、rck前首席执行官RaymondGilmartin和其他三位资深领导者与大家分享了他们检测战略的方法。53重视IT在并购中的战略价值60由于技术和运营的整合举步艰难，许多并购没有达到预期效果。然而，计划周密的IT整合战略有助于并购的成功。60第一天的重要问题65麦肯锡全球调查：供应链将面临的挑战67高管们表示，自己的企业对关键的综合平衡工作进行了良好的管理，但要实现更佳的绩效，还存在许多障碍，如不断增大的风险、缺乏协作和首席执行官参与程度低。67你最近测试过自己的战略吗？76十项永不过时的测试可以帮助你检查自己

4、的战略是否存在问题，并能在整个企业中提升战略对话水平。76缺乏洞见852010年并购交易回暖91并购量在去年出现了危机后的首次上升。资本市场也认为交易创造了更多的价值。91英国经济的七大优先任务98成功的关键在于提高生产率和改善基础设施，并投资于教育和医疗。98高耸入云的中国城市101风景高处独好。中国的城市发展应向“上”看、求“高”度，而不要横向扩张，图“宽”度。101麦肯锡全球调查：将组织的重新设计从规划变为现实当企业进行重组时，很少能在预定的时间内获得自己希望得到的全部好处。一些获得成功的企业高管们表明了

5、一些关键的实施策略。2011年1月为了释放潜在的价值，企业组织往往会对自己进行重新设计。通常，它们会对新设计的组织形式予以高度关注，但根据我们的经验，它们对如何使规划实际上得以实现的关注度却远远不够——尽管只有成功实现的重新设计才会产生价值。麦肯锡最近的一次调查考察了高管们对成功和不成功的执行结果所列举的各种原因，以及在列出这些原因时，对组织转型为何很少获得成功提供的一组解释1。本次调查询问受访者：企业组织为何要重新设计，它们面临哪些挑战，为了实现重新设计，它们采用了什么策略，以及这种重新设计及其执行如何影响员

6、工士气和股东价值。虽然大多数上市公司的受访高管都表示，他们的重新设计增加了股东价值，但只有很少一部分受访高管——仅占曾经历过重新设计的受访高管的8%——表示，他们的努力增加了价值，按时完成了转型，并充分满足了自己的业务目标。与其他受访高管相比，这些组织的高管更有可能表示，实现其重新设计只花费了6个月或更短的时间，而且他们的组织尽可能加快了实施步伐——与经常被引用的名言“理想的变革是渐进式变革”正好相反。他们还表示，自己的重新设计战略专注于转变思维方式，以及关注新的组织模式将如何运作，而不仅仅是它看起来如何，他们

7、还报告了执行程序，包括一项明确的沟通计划，以及确保支持系统能反映这种变革的努力。值得注意的是，与其他受访高管相比，这些高管还更有可能表示，这种重新设计提高了员工的士气——即使是在短期内，这就表明，这些策略帮助他们的组织克服了员工精力分散和士气低落的问题，这是为了实现成功的变革，高管们最经常提到的两种挑战。注释：1这次网上调查是在2010年11月9日～19日进行的，共收到代表不同地区、行业、职能专业、资历和企业规模的2525名企业高管的回复，其中有1,890人在过去5年中曾经历过一次组织的重新设计。为重新设计创造

8、条件对于为何要对组织进行重新设计，受访高管们列举的最常见原因是为了应对自己组织的增长——有18%的高管选择该选项。其他常见的原因还有：削减成本，向最佳实践模式转型，以及将变革引入僵化的组织中2。刚好超过一半的受访高管表示，他们重新设计的范围涵盖了整个组织，对于大型企业和小型企业，这一比例数都大致相同。总的来看，无论是重新设计最成功的那部分企业的高管，还是不成功的那部分企业的高管，他们对