项目经理的角色扮演：人生在世，全靠演技.doc

《项目经理的角色扮演：人生在世，全靠演技.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

1、项目经理的角色扮演：人生在世，全靠演技　　项目管理本身不生产价值，但是促使价值产生。愿每个项目经理灵活使用软性技能，根据受众适时调整角色，真正的情商，最高境界是自有分寸。思可相反，得须相成。　　　　一个项目，经常是多个组织单元协作，通过软性技能沟通可以更好的解决项目中各种实际（chedan）问题。作为项目经理，当遇到强势管理者或者恃才傲物的技术人员（总之就是拒你千里之外的脸），但又需要施加影响时，最重要的不是推销自己的想法，而是努力解读对方的想法，用对方能够接受的认同的方式去影响他。　　用一颗举一反三的心，倾听沟通中表面的诉求和内心的呐喊，洞察身边的老司机认真学习有效的套路；制造强势但不

2、强硬的感觉，产出良好的计划、积极的协调、努力的推动、有变通但更坚持原则。项目经理的角色扮演　　当kickoff拉开帷幕，项目经理和产品经理友谊的小船可不能说翻就翻，二个PM手挽手要好的能穿一条裤子。ProductManager负责做正确的事，ProjectManager负责正确地做事；我们不是一家亲但我们胜似twins，前者挖掘需求规划产品的want，后者协调资源明确项目的need。如果在恋爱中你是把好手（want≠need），请将此真理映射在识别需求、具体化需求中，作为优先级和迭代功能的可衡量性基础。这是项目经理和产品经理协作的关键，虽然产品经理可能会有那么几个快速试错的功能影响项目按

3、时发布以及结果质量，但工作量和风险程度都辣么easy控制在安全范围内的产品还需要项目经理嘛？　　此阶段ProductManager整理行业认知及分析、需求挖掘和定位，制定产品策略、方案；ProjectManager根据获取的产品规划、目标才能产出后续的项目范围，举个例子参考意会下：Acouple乔迁新居，宴请狂朋恠友，以主菜牛排为例。　　　　吃了这盘肉，世界充满爱。需求规划阶段（当然最好是整个项目生命周期里）二个PM形影不离，国家需要忠臣闺蜜需要诤友，互相协作又互相制衡；了解变化，适时调整，把控方向，确保目标的一致性并且可实现。　　需求渐进明晰，项目经理责任大权力小，时限紧资源少，这都是

4、项目的常态。做规划的时候，无论是圆桌会议还是逐个攻破，别纠缠多余的评断和情绪，也不要陷入对他人的喜好之争；最重要的是让大家达成“相对共识”，聪明人不入戏自己也别表演。做个知心大叔表怯场（甭管是抽皮鞭还是扛大刀请hold住场），接收多方的立场，找到表面原因和深层原因（聪慧如你还是要拿笔记记）。沟通模式可覆盖的问题点也还是用乔迁新居宴请狂朋恠友为例发散下：　　　　规划阶段一定要舍得花时间趴在交互和实现方案论证上，如果到了具体开发时提出实现不了必须调整技术方案，这就是挖的坑。也许平常和开发小伙子们接得了段子也给得了信任，但这一耙子威信就弱了。这种不确定性因素带进执行阶段，每天心情简直生无可恋。

5、合理制定各个里程碑节点，将里程碑的压力传递给项目中的每一个人；尽可能颗粒度量化到每周，梳理各个活动之间不同的逻辑关系：A完成B开始、A和B同时开始、A和B同时完成、A开始n日B可以开始（以此类推加入C、D、E……产品分析理顺各环节的分解也适用于项目任务分解wbs）。　　项目规划的信息量不小篇幅最好够简洁，让重要干系人快速理解意图；确认高层授权落实团队需要的资源，按照项目的节奏和机制跑起来吧！　　产品范围（产出的可交付成果）已分解，还需要对项目范围（为产出的可交付成果要做的工作）进行进一步分解。　　比如，烤牛排是产品范围，而宴请人数、材料准备、烹制方式等就是项目范围。并且，整个项目的进度、

6、成本、风险等都是由项目范围决定的，各组织间也需要交付和验收。　　此时需要有条不紊的大管家上场（心中有一股强大的洪荒之力，不仅给自己提供力量，还能感染别人）：　　章程首条：听产品大大的话，不要镀金。任务分解是以可交付成果为目标的工作层级分解，任何一点变化都可能引起连锁反应，避免小聪明式的捷径、费力不讨好的现象。章程次条：每个任务有清晰的分割界限和先后顺序，事事有人负责人人有事可做。章程末条：不可以有遗漏项。我们可以先把每个角色和任务分配对应起来。　　　　（以宴请为例表现责任分配矩阵）　　如上，任务的审核人、责任人、协助人、有谁提供输入、成果输出给谁就明确了。对于复杂程度高或风险大的项目，粒

7、度更细致些比较稳妥。项目计划与执行　　管家分派任务后，还需合理控制每项活动的进度，即计划开始和实际完成时间。佛瑞德·布鲁克斯(FredBrooks)说过：“无论多少个女人，孕育一个生命也需要九个月。”(《人月神话》)。　　有一些软件开发任务是有顺序约束的，需要的时间是一定的，无论多少人参与时间都不会减少。另一方面，对于项目经理来说，技术过程服务于业务目标，需要把业务目标放在技术实现之前。　　不论协调或是妥协，都要先弄清楚他为什么如此