企业文化与领导_沙因之企业文化

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1、目录第一部分企业文化基础知识1第1章企业文化为何至关重要？1从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁和“艾克梅保险”等企业得出的教训1合并、收购与合资公司中的文化问题4初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段6文化何所依？8本章要点8第2章企业文化到底是什么?9文化的三个层次9认真对待文化的意义13那么，什么是文化？15本章要点16第3章企业文化建立的基础是什么？17流行的观点17关于文化内涵的更现实的观点18文化的内涵，第一部分：在外部环境中求得生存19文化的内涵，第二部分：整合人的组织26文化的内涵，

2、第三部分：关于现实、时间、空间、真理、人性和人际关系的深层次假设30本章要点：明天会有什么不同？36第4章怎样评价你的企业文化37是否应当使用调查37为什么文化调查不会也不可能测量文化37怎样了解你们的文化39破译公司文化：四小时的练习40是否需要外部咨询师进行评价43四个案例分析43本章要点55第二部分运行中的企业文化57第5章初创企业的文化缔造、演进和变迁57初创和早期成长阶段57创始人和领导者如何导入文化因素62文化变迁机制62组织规模的影响以及“业务熟悉”的消失：68承继问题的管理70本章

3、要点71第6章转型性变迁：文化的扬弃和重新学习73转型性变迁的简化心理动力模型73证伪74生存焦虑（或愧疚）对学习焦虑77转型性变迁的两个原则79如何营造心理安全感79认知性重新定义81效仿与认同对审视与试错82重新冻结82暂时平行的学习体系83变迁团队的工作84变迁的领导人和变迁策动者88本章要点88第7章成熟公司的企业文化动力90从所有权到一般管理结构90组织中年期的文化变迁机制93有计划、有管理的文化变迁93组织中年期的危机和潜在的衰退105剧烈的文化变迁106本章要点109第8章收购、合并

4、、合资和其他混合型组织中的文化碰撞110为什么不在开始前就进行正规的文化评价呢？113文化陷阱（我们在相互了解中产生的错觉）114在文化的边界上进行对话的必要性114在跨文化评价中引入对话115本章要点117第9章严肃的企业文化领导人要面对的文化现实118有关什么是文化的现实118有关文化覆盖面的现实119有关文化解读的现实120有关转型性变迁机制的现实120有关文化变迁的现实120关于合并、收购和合资企业的现实122最后的思考122第一部分企业文化基础知识第1章企业文化为何至关重要？l从阿塔利、

5、苹果、IBM、数字设备、宝洁和“艾克梅保险”等企业得出的教训l合并、收购与合资公司中的文化问题l初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段l文化何所依？l本章要点企业文化至关重要。这是因为，如果不了解现行的文化力量，做出的决定就可能导致不可逆料的、不愿意见到的结果。在本书我讲到的故事中，这些结果有时是我们想要看到的，有些不是。（在后面的几个例子中，我使用了虚构的名称，并用引号表明这一点）。关键是，这些结果发生了，如果一开始就重视文化因素，我们本可以预见到的，并且有些情况下可以提前进行预防。因此认真对待文化

6、的观点就是，我们应该预见到可能的结果，在期望之间做出选择。从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁和“艾克梅保险”等企业得出的教训许多年以前，当阿塔利公司（Atari）还是电脑游戏设计领域的领先者时，他们请来了一位具有营销背景的首席执行官（CEO）。这个人的文化背景告诉他，经营公司的方法，就是使一个良好的个人化的激励机制和职业系统运转起来。想象一下他懊恼地发现：一堆工程师和程序员松散地组织在一块，工作毫无章法，根本搞不清楚谁做了什么，该怎样付给报酬。好了，首席执行官很肯定他知道怎样去清理这一团乱麻了

7、。他建立了明确的个人考核机制和个人主义的竞争性报酬系统，其标志是选出“每月最佳工程师”——但最后只是发现组织越来越涣散，最优秀的一些工程师离开了公司。首席执行官的如意算盘落空了，他没有认识到，设计优秀游戏是一个创造性的过程，其基础正是非结构化的协作氛围，使设计者能够激发彼此的创造力。成功的游戏是一个集体产品。每一个工程师都有一个共同的假定，只有通过广泛的非正式互动才能孕育出一个好主意来。没人能够回忆清楚谁的贡献到底有多少。个性化的报酬系统赋予了首席执行官命名的每月工程师太多的荣誉，竞争气氛遂使工程

8、师们丧失了乐趣和创造性。虽然苹果电脑公司（AppleComputer）的整个故事还不够清晰，但看来约翰•斯卡利（JohnSculley）任职期间也被类似的问题困扰着。他努力获取原来孕育了苹果公司成就的技术文化的尊敬，但从来没有成功过。他的许多使苹果公司变得更出色的努力遇到了深刻根植在这种文化之中的顽强抵抗。或许并非偶然，苹果公司又回到了其创始人斯蒂夫•乔布斯（SteveJobs）手中，又回到了原来的道路上。如果营销人员和技术文化不匹配，那么像郭士纳（LouGerstner）这样的人