《项目计划管理》word版

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1、PM-P1-2006第56页共163页第三篇项目计划与进度控制1计划与进度控制体系1.1概述1.1.1项目计划与进度控制的主要执行者实行EPC总承包建设模式时，主要由总承包商编制和执行计划与进度控制，业主或项目管理公司代表业主进行管理和监督，并根据工作需要编制自己的计划与进度控制计划；不实行EPC总承包时，由业主或管理公司根据工作需要编制并执行项目计划与控制，并进行管理。1.1.2建立企业计划与进度控制体系的目的建立企业计划与进度控制体系的目的是为了使企业的所有项目计划和控制能在管理深度、工作深度、管理程序达到系统化、数

2、量化、标准化的目标，并使之提高和完善。采用分层的计划编制和管理模式，使计划的层次清楚，职责分明，可以全面促进计划的落实，进行计划的更新；采用统筹网络技术，达到全面优化设计、采购、施工、开车的进度编排，以图工期的最优化；采用工程结构分解方法，与组织结构分解相结合，实现矩阵管理模式；采用实物进展测量的方法，达到对项目执行过程的动态控制；采用以节约人工时使用为目标的劳动生产率分析和检测，达到劳动生产率全面提高；采用项目计划作为推动所有项目进行的工具，强调计划管理与控制的全员性，以保证项目计划与控制的实施。1.2分层次计划体系项

3、目计划管理的核心是分层次的项目计划体系。项目计划分为四个层次：第一级为项目统筹计划；第二级为分区域或分专业的总执行计划；第三级为实施计划；第四级为作业计划。这四级计划编制过程是由上而下，根据不同阶段掌握的项目计划信息的不同，由浅入深并由粗到细。1.3计划编制的基本原则1.3.1经济合理的原则计划编制要充分考虑时间经济性,分析项目周期延长和缩短可能带来的费用和投资的变化。经济分析应以合同所定的周期为基准，分析项目工作周期变化所带来的问题。合理性分析应以工作程序为依据，避免违反基本程序的现象发生。一旦出现违反程序的情况，项目

4、经理和计划工程师要对将造成的成本增加和可能性提出意见。在设计开始就要针对长周期设备和施工周期长的单项工程，全面统筹安排，确立关键线路；对非关键线路的设备，采用在不影响工程总周期前提下，贯彻“晚要晚到底”PM-P1-2006第56页共163页的经济到货计划原则，减少资金的过早投入，尽量降低临时库存，基本做到大型设备不入库，节省二次倒运费用。通过对非关键线路计划的调整，采用铲平资源高峰的优化技术，对整个建设期的资金使用进行平衡，保证业主资金投入的基本均衡，避免资金筹集的大的起伏。1.3.2系统协调的原则要保证计划从设计、采购

5、、施工、开车等一系列阶段性的分解和内容前后一致；同时要保证分级计划体系中四个层次计划的上下一致，具体来说就是自上而下并自下而上的计划具有家族表式的上下对应关系。计划要随着项目的发展，不断由粗而细。1.3.3工作结构化分解原则按照结构化分解的原则,对一般工程项目,应按公司WBS的标准做法执行,以免发生工作分解不清和漏项的产生。项目经理和各级负责人也要按照工作分解结构的要求，完成计划的编制，避免计划描述不确切，产生计划工作混乱现象。1.3.4标准化原则项目计划编制的工程中，要体现各项工作的标准计划模式，尽可能使用典型计划模式

6、和标准表格。1.3.5计划与费用控制的一体化原则计划编制要尽可能与费用控制的要求协调一致，为费用的动态控制提供有利条件。项目开始初期，计划工程师与项目经理、设计管理、施工管理和费用控制工程师一道协调工作，确立分解的原则，统一区域或系统的划分，统一专业工作的划分，统一各项工作活动的具体范围。1.3.6合理使用CPM网络技术网络技术一般只有用于项目的第一、二级，即统筹计划和总执行计划，最多延伸到三级实施计划中，一般不在作业计划中采用网络计划形式。1.4进度控制的基本原则1.4.1建立数量化的控制基准各级各类进度计划应是包括进

7、度安排,载有相应的资源、费用的综合进度计划。项目经理在计划工程师和费用工程师的协助下，组织进行各项工作活动的人工时估算和各种工程量和费用的估算。以全面的人工时估算、资源费用，作为建立项目BCWS（计划的预算费用曲线）进展检测的基础。1.4.2分析和预测通过分析和预测，避免不可控制的情况的发生，全面推动各种工作朝项目的目标计划方向发展。1.5项目计划与进度控制组织与职责分工1.5.1项目经理的职责。对项目合同计划负有全面的责任。PM-P1-2006第56页共163页1.5.2项目计划控制负责人的职责(1)计划控制负责人协助

8、项目经理开展计划与控制工作。计划控制负责人应是高级计划专家，一般工作年限在8年以上（也可根据情况略加调整）。计划控制负责人应具有对设计、采购、施工等相关方面的知识。一般情况下，可由主管设计的计划工程师兼任。(2)计划控制负责人受项目部和项目经理的双重领导，要贯彻有关总体控制的意图，保证执行企业的项目计划控制标准和模式