产品经理方法论体系（下）.doc

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1、产品经理方法论体系（下）　　前两篇文章《产品经理方法论体系（上）》、《产品经理方法论体系（中）》分别阐述了作者对产品规划和产品设计、开发的方法维度思考，本文继续梳理作者对团队管理的看法并尝试总结产品经理的核心技能。　　产品经理方法论体系（下）　　前两篇文章《产品经理方法论体系（上）》、《产品经理方法论体系（中）》分别阐述了作者对产品规划和产品设计、开发的方法维度思考，本文继续梳理作者对团队管理的看法并尝试总结产品经理的核心技能。　　产品经理方法论体系（下）　　前两篇文章《产品经理方法论体系（上）》、《产品经理方法论体系（中）》分别阐述了作者对产品规划和产品设计、开发的方法维度

2、思考，本文继续梳理作者对团队管理的看法并尝试总结产品经理的核心技能。　　产品经理方法论体系（下）　　前两篇文章《产品经理方法论体系（上）》、《产品经理方法论体系（中）》分别阐述了作者对产品规划和产品设计、开发的方法维度思考，本文继续梳理作者对团队管理的看法并尝试总结产品经理的核心技能。　　　　团队是创造产品的核心资源。产品经理以结果为导向追求成功实现期望的产品，必须懂得如何运营团队资源。前面文字提到了在产品规划和产品施工的过程中需要考虑的有关团队维度。在这里，作者期望对产品经理的团队观做个总结和梳理。　　团队中的产品经理角色　　在团队中，产品经理分两类：有权的产品经理和无权的

3、产品经理。　　1.有权的产品：经理公司的某级别领导兼任产品经理这种情况　　1.1平衡意见　　领导权利导致其对产品的发展方向有强硬的影响。这样的好处是避免了一些冗余产品解释和方案的分歧导致的产品实施的力量动摇；不好的地方是产品会高度依赖产品经理的个人认知深浅和某时期阶段的业务认知层次，这种角色的产品经理需要保持这种维度的思考，主动激发和触及团队的意见，并客观权衡个人意见和团队意见。　　1.2维持步骤　　产品在起步、发展、成熟等阶段核心矛盾是不同的。团队的成员在任何时候都有可能会提出重视用户体验、重视视觉情怀等意见，这并不是错误的，但是在产品不同的阶段却未必恰当。例如：某种产品轨

4、迹中，在产品起步时候需要更重视的是功能，在产品优化的时候需要更重视交互，在产品成熟的时候需要更重视情怀。如果不遵循此安排，团队力量的错误配置会导致不同程度的麻烦。产品经理需要把这个步骤层次梳理清楚，并维护团队走在这个步骤中。　　1.3团队也是产品　　团队通过磨合形成相对默契的合作方式，完美解决问题完成项目，这个过程中输出了两个结果，一个是产品，另一个是团队。团队也是一种产品，它的要素是团队成员、团队合作方式、团队精神文化，以及彼此之间的有序结构。有权的产品经理一种目的是追求创造好产品，另一种目的是追求锻造好团队。　　2.无权的产品经理：没有公司权力，普通的产品人，产品人的普遍

5、状态　　2.1评估、申请人力资源　　这种情况下，产品经理需要理解：你manage这个产品，人力问题需要你处理，而不是跟你无关。你要评估产品需求的人力，申请这些人力资源以保证支持产品实现。　　2.2运营人力资源　　产品最终实现需要各个角色的团队成员彼此通畅的合作。现实是，相对独立的团队合作未必通畅。可能出现项目卡在某个部门的某个环节，该部加班加点，别的部门没事情做的产品道路阻塞情况；可能出现产品、交互、视觉和研发的扯皮冲突。产品经理是对结果负责的角色，为保证产品实现，产品经理需要嗅到这些问题，提出这些问题并解决这些问题。　　产品经理要有产品通路的认知维度，时刻敏感关注产品通路，

6、针对拥堵及时发现和解决。　　产品经理需要看懂人。每个人都有自己的性格框架和能力框架，团队所有角色如果站在同一维度，在产品发展过程中总是争是非道理，那么情绪会影响行动，费力争吵会阻碍产品的前进。产品经理站在运营人力的高一级维度上，需要把自己树立为合作调节的角色，让每一次不一致的意见冲突能平滑达成一致；避免自己站队争理。需要说明的是，产品经理虽然是调节的角色，但是不是妥协的角色，正确的决策必须维持客观正确，并走曲线坚持的路线。例如，你带领狮子老虎战斗，你一定是站在你的目的（高维度）上，运营它们发挥它们的能力，认可并顺应它们的性格缺点，并维持和平前进。　　团队管理　　团队管理的目的

7、是通过建立各种发展维度和组织结构，高效完成团队项目，提升团队战斗力，促进成员的职业成长，并让合作开心愉快。主要从固定的合作制度、团队职业精神和生活关怀方面阐述。　　3.1不断建立和改进工作制度　　周报、月报、例会、总结，使工作问题、工作意见和项目过程顺畅被发现；　　项目管理流程、工作管理流程的确立和不断优化，防止各种失控；　　专业化、标准化工作输入和输出，使合作顺畅，防止项目失控；　　团队培训，提供团队专业能力。　　3.2不断树立和强化团队职业精神　　专业精神　　专业精神　　专业精神（重要的事情说三遍）