《管理学》北大光华管理学院

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1、管理学北京大学光华管理学院刘学刘学北京大学光华管理学院博士后1985年于沈阳药科大学化学制药专业获学士学位；1988年于北京大学经济学院获硕士学位；同年受聘于沈阳药科大学工商管理学院，先后被聘为讲师、副教授、教授，并任副院长；1996年回北大攻读博士学位；1999年获得学位后，继续在光华管理学院从事博士后研究，主攻战略管理和组织行为学，发表学术论文三十余篇。1.管理学导言一.管理的概念二.管理既是科学,又是艺术:如何理解?三.组织与管理者四.管理职能:计划、组织（人事）、领导、控制五.成功的管理者与有效的管理者六.管理学说史1.

2、管理学导言管理：是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。效率(efficiency)效果(effectiveness)PeterDrucker名言DothingsrightDorightthings（Dothingsfast）--CA管理既是科学,又是艺术:如何理解?部分内容是科学,部分内容是艺术;经过系统整理的管理知识是科学,管理知识的应用,亦即管理实践是艺术认知性的知识OR可编撰的知识(Codifiedknowledge)体验性的知识OR意会的知识Tacitknowled

3、ge)体验性或意会的知识如何学?如何教?组织与管理者正式组织：依据法律或规章，为实现特定目标而正式设计的职位系统；非正式组织：依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形成的社会交往系统。操作性活动：用手、脑，或手脑并用去完成某项具体的任务或工作。管理性活动：获取、调度与利用各种资源来实现组织目标的过程。管理者：管理职能计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过

4、程；控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。管理层次与每种职能的时间分布组织24%计划15%领导51%控制10%基层管理者中层管理者高层管理者控制13%计划18%组织33%领导36%计划28%组织36%领导22%控制14%成功的管理者与有效的管理者FredLuthans的研究传统管理：决策、计划和控制；沟通：交流例行信息，处理文书工作；人力资源管理：人员配备、培训、激励、调节冲突；网络联系：社交活动、政治活动及外界交往等。成功的管理者与有效的管理者沟通29%传统管理32%HR20%网络联系19%传统管理13%

5、沟通28%网络联系48%HR11%平均的管理者成功的管理者沟通44%HR26%传统管理19%有效的管理者网络联系11%管理学说史泰勒与科学管理法约尔、韦伯与一般行政管理行为科学的出现：霍桑研究等系统方法权变方法思考题1.管理者与普通员工有什么不同?如何评价管理者管理工作的有效性?2.如果你是一个管理者,当你的下属做事让你感到不放心时,你通常是如何处理的?3.如何理解管理既是科学，又是艺术?如何才能有效地掌握管理的艺术性内容?4.如何理解管理者应该旅行的基本职能?主要参考书《管理学》，斯蒂芬•罗宾斯著，中国人民大学出版社出版；《管

6、理学教程》，约翰•斯通纳等著，华夏出版社即将出版；《管理学》，哈罗德.孔茨著，经济科学出版社。主要参考书波特(M.porter)《竞争战略》1980年波特(M.porter)《竞争优势》1985年德鲁克(P.Druker)《创新与企业家精神》1985年彼德斯&沃特曼《追求卓越》1982年波特(M.porter)《战略－纯而简》1993年B.J.Nalebuff:《Co-opetition》,1996年其他参考书会在相关内容中介绍。讨论目标:盈还是赢?哪个目标支配你的行为?Why?明晰、定量、可考核：数量（Quantity）、质量

7、（Performance）、成本（Cost）、时间（Time）让员工分享企业目标：企业目标既要包含组织发展目标，又要反映个人发展目标；让下属参与目标设定建立在合理的假设基础上：竞争对手、行业趋势、自身实力---知己知彼，真实可信目标要有一定的挑战性：短期目标是否与长期目标一致？掌握的资源与权力是否足以实现这些目标？讨论赢与盈:两个不同的目标计划与规划竞争观:发展自己,还是打败对手道德只能制约讲道德的人,而法律和制度才是为不守法的人设立的客观、公正地解释、执行制度，是制度有效的关键为人处世,不可聪明太过3.决策的程序与方法一.问题

8、的识别:(一)差距分析(二)把问题分类:结构性问题非结构性问题二.确定解决问题的标准三.将标准按重要程度排队(赋予权重)四.提出解决问题的方案五.对方案进行评价:风险偏好、经验六.决策的实施与评价一.问题的识别(一)差距分析(二)把问题分类:结构性问题非结构性问