施工项目经济效益评价探讨

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1、施工项目经济效益评价探讨高翔前言目前，工程局对分局和项目采用的是目标管理法,即对分局签订经营目标责任书、实行经营目标责任制管理，分局对项目签订经营目标责任书、实行经营目标责任制管理的模式，并且对管理者推出新的激励机制——年薪制；而当前承包经营的项目因多种因素影响造成经济效益的差别大，即通常说的肥瘦不一，在制定经营目标指标时又采用了平均比率，造成了项目经营指标与项目合同价不对应，出现对项目管理者的经营成果评价不客观的现象，影响了项目经理的积极性和主动性，因此对项目经济效益评价是工程局目前最迫切的工作之一。目标管理法是适合工程局施工项目经营管理特点的管理办法，但是目标管理法要求所设置的目

2、标数量应当是合理的，要做到设置的目标数量合理，就必需有科学目标测定方法的，项目经济效益评价就是测定目标数量的方法。只有对项目进行经济效益评价，才能是经营目标指标建立在科学的基础之上，才能发挥目标管理的优势，年薪制才能真正起到激励作用，才能实现工程局对项目的有效控制，才能提升企业的经营管理水平。本文试图从进行项目经济效益评价的必要性、可行性出发，在理论上和实际操作上对项目经济效益评价方法进行探讨，旨在学习和交流经营管理经验，探索工程局对项目的有效管理办法，因项目经济效益评价涉及面广，本人的经营理论和实践经验不足，存在的不对之处，恳请批评指正。第23页共23页一、项目经济效益评价的含义。

3、1、项目经济效益评价。项目经济效益评价是通过合理规范的评价方法，对项目的施工合同价按照企业标准价进行比较分析，确定项目对企业的预期经济效益，再与项目对企业的实际经济效益比较，实现对项目经营成果的客观评判，依此建立科学而有效的激励与约束机制，从而改善企业的经营管理、提高企业的经济效益。项目经济效益评价(简称项目效益评价)按评价时间先后上可划分为：项目经济效益前评价(简称项目效益前评价)和项目经济效益后评价(简称项目效益后评价)。2、项目效益前评价。项目效益前评价是在施工合同签订后以合同条件为依据进行的评价，是项目施工目标成本和目标利润的预测。3、项目效益后评价。项目效益后评价是在施工合

4、同履行后以实际条件为依据进行的评价。通过项目实施的实际情况与预计情况进行的分析比较研究，衡量和分析实际情况与预计情况发生偏离的程度，总结项目成败的原因和教训。4、项目效益前评价和后评价的关系项目效益前评价是项目效益评价的基础，项目效益后评价建立在项目效益前评价之上，在评价次序上先进行项目效益前评价、后进行项目效益后评价；项目效益后评价是对项目效益前评价的补充、完善、调整，是最终评价。二者共同构成项目经济效益评价体系。第23页共23页二、项目效益评价的目的和思想1、项目效益评价的目的项目效益评价制度是企业管理制度的重要构成部分，是建立企业经营考核体系的基础，是工程局强化项目管理和控制的

5、有效手段和措施。通过评价增强项目管理者的使命感，促使管理者管好项目；对不同的项目正确评价管理者的业绩，避免使用一刀切的方法；全面总结项目管理（包括承揽）的经验教训，再将经验教训反馈到未来项目管理中去，达到提高项目管理水平和经济效益的目的。2、项目效益评价的基本思想项目效益评价的基本思想是,建立一套工程局目前施工范围内的企业内部施工单价或指标，制定对项目效益评价的方法，用施工单价或指标测算施工项目的目标成本，把合同价与目标成本比较分析、确定施工项目对工程局的效益贡献值。本文探讨的项目效益评价的方法包括类似工程降价率法和施工单价法。三、项目效益评价办法设计的基本条件项目效益评价办法的设计

6、是建立在以下条件之上的。1、工程局现行的管理模式。工程局管理分局，分局管理项目的管理模式。分局管理是工程局管理职能的延伸，是代表工程局管理所属的项目，分局的主要任务是管理项目。在管理层次上工程局和分局是管理层、项目部是作业层；项目部是一次性的临时组织。工程局对分局、分局对项目采用目标管理办法。第23页共23页2、工程局的经营模式。工程局是利润中心，分局是费用中心，项目部是成本中心，并且是一次性的成本中心；项目部是工程局的利润来源。3、在项目管理上实行项目法管理。项目管理上实行项目经理责任制，项目经理是工程局法人在项目上的代理人，受企业法定代表人的委托管理项目，法定代表人与项目经理两者

7、之间是委托与被委托的关系，项目经理必须在授权的范围内行使职权，在工程局管理制度的约束下代表工程局履行合同义务、并且实现合同权利。4、项目管理的经济关系。项目部与工程局和分局是执行经济责任与监督实施的关系，不是经营承包关系，因工程局是项目的最终责任者；工程局以施工项目为核算单元，施工项目实行独立核算；工程局与项目部是代理与被代理、考核与被考核的关系。5、项目部的任务。项目部是在有限资源条件下完成合同目标，取得项目最大经济效益。项目部在工程局经济责任条件约束下