案例——《跨国公司在中国》案例

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1、柯达用人本土化 嘉宾：柯达电子（上海）有限公司总经理　俞进祥         柯达电子（上海）有限公司人力资源部经理　王芳从自己的员工中培训管理者　　主持人：据了解，柯达电子（上海）共有891名员工，除了总经理是一名外国人，其他中高级管理人员，全部都是中国人。　　俞进祥：对！1995年12月，公司成立之初，管理层人员中外员工的比例是6：4，到1997年上半年，我们就已经完成公司员工的本土化建设，中外员工的比例就已经达到了现在这样的水平。　　主持人：听说二位都是从柯达电子（上海）的基层管理人员一步步成长为高级管理

2、人员的。　　俞进祥：王芳经理最初只是公司两个下属工厂的人事主管，2001年7月，被提升为公司的人事经理，后来也担任了柯达电子中国区设备制造部的人事经理，负责柯达电子中国5家工厂的人事工作。我是1997年8月正式加入柯达，最初在电子工厂任工程部经理，1年后成为电子工厂的副总经理，后来转入照相机工厂，后来又成为柯达电子（上海）的副总经理，去年3月，参与筹备上海达海照相机有限公司的筹备并担任总经理一职，今年，经过公司的发展和培训，被提升为总经理。其实，像我们这样的例子在柯达还可以找到很多很多。　　主持人：柯达电子（上

3、海）在员工的本土化上，似乎更乐于培养自己的员工，而较少从其他公司引进职业经理人。更多免费资料下载请进：http://share.yoao.com/中国最大的免费课件资源库　　俞进祥：是的。对于人才本土化，我个人认为应该包括两层含义：一是用中国员工替代外国员工，更深一层应当是培训自己的员工，为他们创造个人发展的环境，融入到整个柯达的管理文化与企业文化中来。在人才本土化方面，柯达电子（上海）更善于培训自己的员工。这样做至少有两点好处：一是可以很好的培训有潜力的员工，让其得到更好的发展；二是对公司有好处，每一次的提升

4、，由于员工都是在柯达的环境中成长起来的，可以很快转型，进入角色，让公司的管理体制得到平顺的过度。要想自己提升，就要找好自己的继承人　　主持人：柯达电子（上海）的员工，为什么可以比较顺利地得到提升，使整个公司的管理运作可以得到平稳的过度？　　王芳：这应该得益于公司员工培养的两个计划，一个是员工发展计划，另一个是接班人计划。当员工刚开始进入公司时，我们首先大力推行员工个人发展计划，要求每个经理、主管与他的下属沟通，并帮员工制定学习计划，了解其在柯达的发展愿望与要求。在公司发展中会有很多的空缺职位，经理就可根据员工的

5、发展计划，为员工提供锻炼的机会。　　俞进祥：柯达电子（上海）要求每一个员工都必须制定一个3－5年计划，首先它必须有一个目标，这个目标是员工与他的主管共同制定的。然后再来分析员工要达到这个目标所欠缺的能力，最后再来确定他要达到这些能力的计划，包括培训计划、带教计划、以及平时工作中一些正式的和非正式的锻炼机会，为其下一个职位做好充分的准备。　　王芳：除了员工发展计划外，柯达的管理层每年都要针对每一个关键岗位，制定接班人计划，并且分别制定马上替代、1－2年替代、3－5年替代的计划，并选定了4－5个侯选人，人员并不一定

6、是柯达电子（上海）内部的员工，也有可能是从柯达的其它公司过来的。更多免费资料下载请进：http://share.yoao.com/中国最大的免费课件资源库　　俞进祥：员工发展计划与接班人计划这两者是缺一不可，互相支持的。员工发展计划为接班人计划提供了支持，避免了人才更替中出现断层的现象；而接班人计划则为员工发展计划提供了职位空缺；当一个员工的发展计划完成，职位得到提升后，他原来的职位又需要通过接班人计划得以补充，也就是说要想自己提升，就要找好自己的接班人。只有当这两者结合好后，才能形成一个有序的人才梯队，员工也

7、才能得到不断的发展。　　主持人：柯达作为一家跨国公司，如此重视人才的本土化建设，那么在人才的国际化能力与视野上，会不会受到一定的限制呢？　　俞进祥：我经过了在柯达的成长，我并不认为我不是一个国际化的人才。因为柯达在思考方式、管理模式、全球化的沟通上，都为员工提供了较好的环境。充分尊重员工的个人发展　　主持人：柯达电子（上海）用本土化的人才迎接国际化挑战，公司一定有一套强有力的培训机制来支持。能不能简单介绍一下贵公司的培训体系？　　俞进祥：公司的培训主要有三大块：一是管理人员领导力的培训；二是根据员工的发展计划，

8、公司每年都要排定正式的年度培训计划；三是岗位培训，让员工在平时的工作受到培训，其中包括正式的岗位技能的培训和非正式的带教计划等。　　主持人：关于领导力的培训，主要内容都有哪些？　　王芳：主要有领导技能的培训，怎样成为一个出色的领导，去年刚引入的“高效能人士的七个习惯”培训，还有辅导的艺术等等。主要是委托外面专业的培训公司来做。　　主持人：刚才俞总提到了一个什么带教计划？　　王芳：带教计