电力绩效管理论文电力管理论文：试行绩效管理优化电力薪酬激励机制

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电力绩效管理论文电力管理论文：试行绩效管理优化电力薪酬激励机制摘要：绩效管理作为刚刚引入电力行业的管理模式，其运作过程值得关注。宜昌供电公司将绩效管理作为提升企业管理水平的“五大工程”，从领导重视入手，注重营造氛围、设计管理体系以及全员执行与落实，在激发职工工作热情、提升工作质效等方面取得了令人瞩目的效果。关键词：绩效管理；电力薪酬；激励机制绩效管理作为激励职工工作热情、引导职工向工作绩效要待遇的管理模式，已在我国其他行业运行多年且收效颇丰近年来，电力行业也引人绩效管理模式，并取得初步成果作为湖北省电力公司两家试点单位之一，宜昌供电公司自2007年起，革除原有薪酬分配模式，开始绩效管理两年多来，宜昌供电公司按照试点工作要求，先后完成了岗位设置状况分析、核已业务流程梳理、生产经营指标分解、全员宣贯培训、劳动组织优化、岗位说明书编写、考核指标体系设休绩效管理试运行以及绩效工资套改等各项工作本文对宜昌供电公司绩效管理的试运行态势、收获及其对于建立薪酬激励机制的促进作用试做分析一、突破思维惯性束缚，初步建立绩效管理体系1.执行讲决心，实施“一把手”工程绩效管理试点工作启动以来，宜昌供电公司在上级领导的高度重视和大力支持下，坚定信心，强化执行，真正把试点工作当成“一把手”工程来落实 湖北省电力公司领导多次来到宜昌供电公司调研，督导试点工作有序推进，激励和支持宜昌供电公司努力破解难题湖北省电力公司人力资源部主任熊东川多次来宜昌现场办公、听取汇报，与宜昌供电公司领导班子共同就试点工作进行谋划，并为宜昌供电公司中心组专题讲授绩效管理湖北省电力公司绩效管理项目组在试点工作的每个阶段多次来宜昌现场指导上级领导的重视和关怀，不仅为宜昌供电公司解决了很多业务上的难题，而且增强了宜昌供电公司进一步做好工作的信心和决心。宜昌供电公司领导班子把执行省公司绩效管理决策当作推动企业科一学发展的重点工作来安排和部署成立了由党政一把手任组长的领导小组，设立了工作专班和绩效管理专责岗位，各二级单位的绩效管理组织机构也按要求全部设置到位，明确了各级人员的工作职责和任务宜昌供电公司党委多次召开专题会议研究绩效管理，并将试点工作与各级领导干部业绩考核、年度兑现以及各单位工资分配挂钩，层层落实责任;每周的班子碰头会和总经理办公会将试点工作列人议事范围，解决热点、难点问题姚太和总经理亲率13个职能部门和二级单位的负责人奔赴四川、江苏等地，学习绩效管理推行经验;王乐炎党委书记亲自部署绩效文化的研究和落地实施方案，主抓两级“绩效政工” 建设党政主要负责人还多次深人.线调研和督导绩效管理试点工作，带头撰写绩效管理专题论文，用理性思维指导绩效管理在公司干部员工之中已形成广泛共识绩效管理试点工作的分管领导带领相关部门深人.线与干部员工对话，听取意见，及时解决问题，切实履行职责，从而确保了试点工作的平稳有序推进2.宣贯讲苦心，实施“同心”工程绩效管理，观念先行为使绩效管理的理念深人人心，宜昌供电公司苦口婆心抓宣贯，深人细致抓培训多次邀请咨询公司的专家来宜昌，对公司干部员工宣讲绩效管理知识;利用机关“半月淡”活动平台，对机关干部员工进行绩效管理辅导;基层单位以中心组扩大学习方式集体学习研究;在公司主页和报纸上设置绩效管理专栏，编制绩效管理工作简报，及时发布试点的最新动态两年来，公司干部员工在各级刊物上共发表绩效管理相关论文、学习心得50余篇，4篇人围省公司典型经验库，对绩效管理试点工作的认识和理解得到有效提高此外，宜昌供电公司还先后组织了三轮绩效管理培训，宜昌供电公司各级领导干部、二级单位人资部负责人、绩效管理员、班组长及相关职工逾2400余人参加了培训参训人员通过培训熟悉了绩效管理的目的、意义，掌握了考核的工具使用和操作流程宜昌供电公司组织课题组对宜昌远安供电公司绩效管理的做法进行调研，撰写了四万字的报告，归纳和提炼出县级供电企业推行绩效管理的一套有效实施方法通过宣贯和培训，试点工作得到了广大干部员工的认可与支持，为绩效管理正式启动奠定了良好的基础3.设计讲精心，实施“贯通”工程 绩效管理体系的设计必须与企业实际紧密结合，必须通过高质量的调研访淡，将绩效管理的理念、原则与方法和一线工作相互贯通，才能立得住、站得稳、行得通宜昌供电公司配合省公司项目组和咨询公司，先后开展了五次大规模调研访淡活动，分别涉及劳动组织优化、岗位设置、核心业务流程梳理、生产经营目标分解等多个专题公司员工500多人次参加了访淡活动，回收有效调查问卷3200余份宜昌供电公司统筹组织、精心安排，各职能部门和二级单位的干部员工不分白天晚上、工作份内份外，随时满足访淡要求，为设计工作提供了大量详实的资料和数据。在充分访淡的基础上，共统计调查各类岗位505个，梳理出用电服务、电费管理、生产管理、配电管理等10个模块近60个核心业务流程，完成了17项生产经营目标的初步分解;根据一线实际情况调整考核指标124个;进一步完善了岗位说明书及考核指标，初步建立了绩效管理的指标体系，并使之与公司生产、营销、基建、管理等中心工作有机结合、无缝对接。4.落实讲真心，实施“落地”工程劳动组织优化牵一发而动全身，是一个重大而敏感的关键环节宜昌供电公司排除一切干扰，将落实省公司的决策作为检验各级执行力的“试金石”，在劳动组织优化上动真格、求实效公司党委多次召开专题会议研究、部署组织优化工作，班子成员分巨负责，分成生产、基建、营销、农电等八卜卜组直接到基层指导优化工作，严防各类违规、违纪事件发生人资部组织机关职能部室、基层干部员工分专业、分专题多方座淡，听取意见，机构调整方案十易其稿。 继2007年完成生产专业化改革以后，宜昌供电公司先后于2008年、2009年分三次进行劳动组织优化第一次劳动组织优化于2008年11月进往共涉及6个基层单位、1600余人，成功地实现了营、配业务分开第二次劳动组织优化于2009年6月一7月进行，宜昌供电公司严格按照省公司要求，对公司本部、二级单位机构及岗位设置进行全面规范，达到绩效管理推进要求第三次组织优化于2009年底进行，严格按照省公司规范地市公司供电企业机构编制和职级管理要求进行调整，宜昌供电公司本部职能部门14个(外加1个附编机构)，不设任何内设机构;机关管理人员减至120人，减员79人;中层干部减少32人，一般管理人员减少47人经过三次劳动组织优化，宜昌供电公司和基层单位机构设置达到了绩效管理的目标要求，干部员工队伍始终保持稳定。5.推进讲悉心，实施“融合”工程绩效管理涉及管理方式的重大变革，必须谋定后动、综合配套、悉心模拟、稳妥推进宜昌供电公司从建章立制人卜，先后出台了《宜昌供电公司员工绩效考核管理办法》、《宜昌供电公司岗位绩效工资实施办法》、《宜昌供电公司员工绩效工资分配管理办法》等多项制度，初步构建起绩效管理制度体系。宜昌供电公司采用机关率先发动、基层单位跟进的方式签订绩效协议书，共签订绩效协议书2212份干部员工进一步明确了自己的权利和义务。 宜昌供电公司于2009年先后进行了三次模拟绩效考核，审定考核结果、公布考核得分、分析考核数据、模拟划分考核等级每一次考核结束后，宜昌供电公司都要召集各部门、基层单位负责人、人资科一长举办专题会议确定绩效考核得分，总结、交流经验;受理员工绩效申诉，组织开展绩效面淡，考核双方实现了充分的沟通和交流。在面淡基础上，机关及基层单位按照要求分层级进行了模拟排名。在绩效工资套改和分配方面，宜昌供电公司对职工岗位薪点工资、绩效工资、年功工资、辅助工资进行了精细测算和模拟测评，根据测评结果不断完善分配方案及配套制度。在试运行过程电各基层单位涌现了不少亮点，如宜昌枝江公司基础工作扎实、氛围浓厚，绩效管理运行得到干部员工的一致支持和参与;客户服务中心作为组织优化后的新单位，全面建立各专业工种流程，完善和丰富了岗位说明书;夷陵区公司实行“亮点加分”，为表现优异的部门和个人执行特色鲜明的加分政策，激发了干部员工的工作热情从试运行的效果来看，员工的从业热情得到进一步激发，绩效管理的“杠杆效应”正在逐步显现。二、树立按“绩”取酬导向，职工工作热情有效激发两年来的试点工作使宜昌供电公司的管理思维、管理方式、管理流程、管理效率等各方面都发生了较为明显的变化，取得了“四个明显提高”。1.“公转”意识明显提高宜昌供电公司将绩效管理作为贯彻国网公司“三集五大”战略的着力点，引导干部员工自觉“公转”，杜绝“自转，’;将绩效考核作为评估手段，以业绩好坏作为衡量标准，促使干部员工与国网公司、省公司的目标要求保持一致，有效提升了干部员工的“公转意识” 和执行能力如正在宜昌供电公司推广的“绩效政工”，借鉴和使用了绩效管理的方法，对原本难以准确评估的企业文化、党支部建设、干部员工队伍建设进行全面量化考核并与待遇挂钩，有力地确保国网公司“三个建设”决策的执行与落实。2.管理精益化程度明显提高在试点工作中，宜昌供电公司劳动组织进一步专业化、扁平化，人员分工进一步科一学化、合理化，大大提升了人、财、物管理的精益化程度，提高了工作效率例如调度通信中心在实行绩效管理后，由于采用通信设备就近维护等措施，减少了人员配备需求，目前在岗人员低于定员标准，切实有效提升了劳动生产率宜都公司试点将110千伏输变电管理业务上划至宜昌供电公司专业单位，有效地缓解了结构性缺员矛盾。3.员工工作质效明显提高通过推行绩效管理，公司管理职责更加明确，业务流程更加清晰，有效资源更多地向核心业务汇集绩效考核结果的差异性和可比h}使员工的工作态度、工作质量有了可横向比较的标准，进一步强化了员工的竞争意识，在相当程度上提升了员工的工作质效实施绩效管理两年来，宜昌供电公司(2009年对比2007年)售电量增长23.41亿千瓦时，售电均价提高13.99元/千千瓦时，电网建设投资增加0.67亿元，综合线损率降低0.47个百分点，全员劳动生产率增长38.29万元/人·年。4.人力资源开发程度明显提高 通过科一学激励，改变了考核结果仅仅与综合奖挂钩的旧模式，使之与薪酬分配、岗位调整、动态培训、职业生涯规划等配套措施结合起来，为人才成长搭建平台，促进了人力资源的整合与开发例如，绩效管理启动前，每年宜昌供电公司员工主动申请进行技能鉴定的不到300人绩效管理启动后，仅2010年1-2月，申请技能鉴定者已达780人学技能、强素质、比绩效已在职工队伍中蔚然成风。三、完善绩效管理过程，拓展薪酬激励范围2010年是宜昌供电公司绩效管理正式运行的第一年，宜昌供电公司将在现有工作基础上，进一步落实省公司的工作部署，纵深推进绩效管理工作，做到“两个完善、两个跟踪、一个延伸”。1.“两个完善”一是完善绩效管理建设体系进一步完善关键业绩指标，规范指标调整的流程和方式进一步完善加减分细则，合理利用加减分项考评模式，细化加减分项管理办法，强化绩效考核的奖惩作用二是完善绩效管理配套改革宜昌供电公司将在省公司的统一部署下精心制定方案，进一步完善绩效管理配套制度，运用绩效管理考核结果，着力扭转干部能上不能下、员工能进不能出、收人能升不能降的局面。2.“两个跟踪”一是跟踪掌握上级关于绩效管理方面的新动态、新要求，学习借鉴兄弟单位的成功经验和做法;二是跟踪基层和一线的工作需求，及时协调解决绩效管理过程中出现的困难、问题。3.“一个延伸” 将绩效管理向多经单位和代管单位延伸，使多经与主业单位拥有同一个平台，使用同一套制度。尽管两年来宜昌供电公司绩效管理试点工作取得厂.些成绩，但是距离湖北省电力公司的要求还有不小的差距在今后的工作中，宜昌供电公司将进一步深化绩效管理工作，争取为湖北省电力公司系统绩效管理工作积累更多的有益经验，为绩效管理改革获得全面成功做出新的、更大的贡献，促进企业科一学发展。