遇管理危机家乐福求变

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1、遇管理危机家乐福求变[崔氏梦工场]整个6月，家乐福的周遭充斥着各种不利传闻，仿佛要把这个最早进入中国市场、一直领先所有外资超市的品牌，推向它有史以来最严重的危机边缘。…整个6月，家乐福的周遭充斥着各种不利传闻，仿佛要把这个最早进入中国市场、一直领先所有外资超市的品牌，推向它有史以来最严重的危机边缘。关于"家乐福店长集体出走"的消息不断传出。在一份涵盖上海地区及部分总部人员的离职名单中，从2009年12月至2010年5月的半年时间里，共有5位店长级别人员离职，其中3位是上海地区的店长；还有几位处长级别(店长以下)的人员离职，分别去往不同的零售企业。他们中，有的人已经在家乐福供职10年。在一些离职

2、人员口中，家乐福内部管理呈现混乱的局面：总部向上收权削弱了店长权力致使一些决策迟缓并出现多头管理现象，严格的考核体系和成本削减制度下，有的员工甚至5年未涨过工资，向供应商收取贿赂之事依然存在…这家公司内部政策变化导致的利益冲突似乎引发了一系列动荡。而在去年年底，它在中国首次遭遇竞争者的冲击，门店数不如沃尔玛，销售额更低于黑马大润发。就在这场人事风波传闻尚未平息之际，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳而关停，这意味着这家公司不得不暂时告别西安市场。一位知情人士透露，下一步面临此种情况的很可能是河南焦作。而与此同时，这家公司却宣布与河北保龙仓正式合资，收编后者的11家店面，从而正式踏入河北市场。家乐

3、福到底在做些什么?它的处境是好是坏?7月16日，家乐福中国区总裁罗国伟(EricLegros)在石家庄接受《第一财经周刊》专访时说："我必须更正一些传闻。"从2007年走马上任的罗国伟时常感觉自己像个F1车手，驾驶着家乐福(中国)这辆赛车，却要努力不闯出中国市场这条赛道。在他看来，这条赛道变化多端，只有不断产生新的想法，并辅之以高效的执行团队，才能留在赛道上继续比赛。罗国伟否认了所谓离职风波的存在。尽管上述人员的变动引发了媒体的关注，但离职比例仍控制在一个合理的范围之内。根据他的描述，在中国，家乐福店长级别的人数至少有200多人，这一级别管理层的离职率大约为5%，其中主动离职占3%，被开除人员

4、占2%。若以此数据计算，过去的半年中家乐福店长的离职率并未超标。"有人离开是正常的，那些猎头的名单里有很多家乐福的管理层，如果他们选择去其他地方，我也不能阻止。"寻找集权与分权之间的平衡点不过，他对自己从上任以后一直在对家乐福内部管理进行调整则直言不讳。"我们正在寻找集权与分权之间的平衡点，这是最适合家乐福现阶段的管理思路。"对店长充分放权，曾是家乐福在过去的十多年中吸引人才加入并得以快速在中国市场扩张的一项法宝。1998年，沃尔玛管理层集体跳槽，包括工程总监、发展经理在内的许多沃尔玛骨干先后转投家乐福，原因是他们认为沃尔玛的集权化管理模式限制了他们的发展，个人能力无从发挥，每个人只能照章办事

5、，像流水线上的工人。当时的家乐福则奉行其法国总部的管理理念-提倡放权，除非是对公司有重大影响的事情，否则只要上下两级管理层达成一致就能做决定，这种两层决策(two-leveldicision)制度将决策权下放到基层，提高了管理效率。另外一个提升效率的方法是扁平化管理-当时的家乐福，任何管理职位不设副职。在相当长的一段时间内，这种管理效率帮助家乐福比沃尔玛更为迅速地开拓了中国市场。因为家乐福的区域经理和店长拥有高于其他同行们的权限，可以快速而灵活地应对市场变化。1997年，家乐福华东区总经理杜博华在总部尚未知情时就签下了武宁店的场地，这座面积达1.2万平方米的厂房不仅需要大量改建成本，还要支付一

6、大笔土地转型费用。而杜博华的大胆换来了当时武宁店高达4亿多元的年销售额。在这一套体制之下，区经理专注于开店及协调关系，店长则拥有包括订货、定价、促销、商品采购建议、人事等全方位的权责。门店有自己的采购小组，根据实际销售情况选择或淘汰商品；店长可以根据周边竞争对手的情况，随时调整商品价格；家乐福奉行店长核心制，店长是一家门店的绝对领导者，对属下各部门的处长、科长拥有绝对任免权，门店的人事成本以及管理层流动率皆由店长控制。而为了适当牵制这种放权体制，家乐福也曾设置了稽查部门对各家门店进行不定期的检查，寻找管理上的不足，并指导其改进。但是，当时的这种稽查没有对应的处罚机制，并无实际牵制作用，有些店长

7、甚至主动要求稽查组来店巡查，以便改进不足提高效益。现任上海武宁店店长的路兰凤是家乐福第一代员工。1996年，她作为一名收银员，来到家乐福位于上海的第一家门店曲阳店。历经一层层的提拔，在2003年，她终于成为店长负责家乐福第一家天津门店。路兰凤回忆早年的曲阳店，这座总建筑面积只有8500平方米的社区型门店规模有限，但却在1997年达到2.6亿元销售额，1999年的销售额高达4.7亿元，卖场单位平方米